Дәріс сабақтарының конспектілері

7. Басқарудың ұйымдастырушылық құрылымы басқарудың мақсаттары мен міндеттерін ұйымның бөлімшелері мен қызметкерлері арасында бөліп берумен сипатталады. Осыған байланысты өкілеттіліктерді делегирлеу маңызды орын алады.

Делегирлеу дегеніміз - басшыға заңсыз көп міндеттерді қызметкерлер арасында бөлуге мүмкіндік беретін құрал оны ұйым мақсатына жету үшін пайдалану қажет, олай болмаса міндеттерді басшының өзі шешуіне тура келеді. Бұл көп жағдайда мүмкін емес.

Делегирлеу дегеніміз - міндеттер мен өкілеттіліктерді олардың орындалуына  жауапты болатын адамдарға беру.

Өкілеттілік дегеніміз - ұйымның ресурстарын пайдалануға және белгілі бір міндеттерді орындауға қызметкерлердің күш жігерін бағыттауға шектелген құқық. өкілеттілік белгілі бір жеке адамға байланысты емес, лауазымға сәйкес белгіленеді.

Жауапкершілік дегеніміз - делегирленген міндеттердің қанағаттанарлық орындалуына жауап беру.

Міндеттеме дегеніміз - лауазымды тұлғаның қызметкерлерге жүктеген әрекет жиыны. Көптеген жағдайда сол қызметкерлердің келісімі бойынша.

Тақырып бойынша сұрақтар:

1. Өкiлеттiлiк пен делегирлеуге анықтама берiңiз.

2. Штабтық өкiлеттiлiктiң түрлерiн атаңыз.

3. Басқарудың сызықтық  құрылымының артықшылықтары мен кемшiлiктерi.

4. Басқарудың функционалдық құрылымының артықшылықтары мен кемшiлiктерi.

5. Басқарудың сызықтық-штабтық құрылымының артықшылықтары мен кемшiлiктерi.

6. Басқарудың матрицалық құрылымының артықшылықтары мен кемшiлiктерi.

7. Басқарудың жобалық (бағдарламалық-мақсаттық) құрылымының артықшылықтары мен кемшiлiктерi.

Негізгі әдебиет: 1, 6, 13

Қосымша әдебиет: 21

13-тақырып. Мотивация басқару функциясы ретiнде

1. Мотивациялау - адамдардың бойындағы мотивтерді қорғау арқылы оларға әсер ету процесі.

Мотив дегеніміз - адамдардың белгілі бір іс-қимыл әрекет жасауларына итермелейтін себеп. Мотивация дегеніміз - бір бағыттағы мақсатқа жету үшін адамдардың белгілі бір дәрежеде жұмсаған ынта жігері, көрсеткен табандылығы және талпыну деңгейі немесе әркімнің өз мақсаттарына және ұйым мақсаттарына жету үшін өзін және өзгелерді қызметке тарту процесі.

Ояну - белгілі бір бағыттағы жетіспеушілікті сезіну. Қажеттілік пайда болса, онда ол адамның ынта жігерін оятады. Қажеттіліктерді тікелей бағалау және өлшеу мүмкін емес, оларды тек адамның мінез құлқына қарап бағалауға болады.

2. Мотивацияның мазмұндылық теориялары бірінші кезеңде адамдарды әрекеттерге итермелейтін қажеттіліктерді анықтауға бағытталған. Бұл теориялардың iшiнде аса кең тараған А. Маслоудың қажеттiлiктер теориясы (1943 ж). Оның ойынша қажеттiлiктер иерархияны қалыптастырады. Төменгi деңгейдiң қажеттiлiктерi қанағаттандарылған жағдайда келесi деңгей қажеттiлiктерi мотив бола алады:

-    физиологиялық қажеттiлiктер – өмiрлiк мұқтаждықтар: тамақ, су, ұйқы және т.б.;

-    қауiпсiздiк қажеттiлiктерi – қауiпсiздiк, қорғау, реттiлiк, бейбiтшiлiк мұқтаждығы;

-    әлеуметтiк қажеттiлiктер – сүйiспеншiлiк пен қатысушылық мұқтаждығы;

-    сыйластық  қажеттiлiктерi – мәртебе, данқ, табыс, назар;

-    өзiн-өзi көрсету қажеттiлiктерi – ең жоғары деңгей, өз қабiлеттiлiктерiн толық жүзеге асыру.

МакКллеланд теориясы. Оның пікірінше адамдарда үш ең басты қажеттілік болады:

- Билікке ұмтылу қажеттілігі, басқа адамдарға үстемдік етуге тырысудан көрінеді. Ондай адамдар батыл және өз көз - қарасына берік болады.

- Жетістікке жету қажеттілігі, табысқа жетуден ғана емес жұмысты табысты аяқтауға талпынысынан көрінеді. Адамдар өз табыстарын жария етуге тырысады және нақты бағалануын талап етеді.

- Қатысушылық қажеттігі, бұл жағдайда адамдар достық қатынастар орнатуға, басқаларға көмек көрсетуге талпынады.

Герцбергтің қос факторлы теориясы. Оның қорытындысы бойынша мотивациялық факторлар екі үлке категорияға бөлінеді:

1. Гигиеналық.

- Фирма мен әкімшілік саясаты;

- жұмыс жағдайы;

- еңбек ақы;

- басшылар, бағыныштылар және жеке адамдар арасындағы байланыс;

- жұмысты тікелей бақылау дәрежесі.

2. Мотиваторлар.

- Жетістік, табыс;

- қызмет барысында жоғарлау;

- еңбек нәтижесін тану, мақылдау;

- жоғары дәрежелі жауапкершілік;

- творчестволық және іскерлік өсу мүмкіндіктері.

3. Мотивацияның процесуалдық теорияларына: күту, әділеттілік, Портер - Лоулер теориялары жатады. Бұл теориялар мазмұндылық теорияларды жоққа шығармайды, керісінше адам қажеттіліктерімен қатар тұлғаның мінез-құлқын, оның сезінуі мен күтуінің қызметі болып табылады деп есептеуде.

Күту теориясы Виктор Врумның еңбектеріне негізделген.

Күту - белгілі бір жағдайдың ықтималдығын бағалау б. т.

Еңбекке мотивацияны талдау кезінде күту теориясы үш өзара байланысты бөліп көрсетеді:

- Еңбек шығындар - нәтижелер;

- нәтижелер - марапаттау;

- валенттілік.

Күту теориясы бойынша жалпы мотивация келесі формула бойынша анықталады:

Мотивация = ( Ж - Н ) * ( Н - М ) * В.

Әділеттілік теориясы. Адамдар өздеріне көрсетілген марапат пен жұмсалған күш жігердің арасындағы қатынасты субъективті түрде айқындайды да, дәл осындай жұмыс атқарған адамдарға көрсетілген марапатпен салыстырады. Салыстыру әділетсіздікті көрсетсе, психологиялық жағынан қысымшылық көргенін біледі. Адамдар өз еңбегінің әділетсіз бағаланғанын байқаса, еңбек өнімділігін бірден төмендетеді.

Портер - Лоулер моделі. Олар мотивацияның кешенді процесуалдық теориясын жасап шығарды. Олардың үлгісінен бес өзгергіштерді атауға болады:

- жұмсалған күш - жігер;

- сезіну;

- алынған нәтижелер;

- марапаттау;

- қанағаттану дәрежесі.

Портер - Лоулер моделі бойынша еңбек нәтижелері үш ауыспалылыққа байланысты өзгереді:

- күш-жігерден;

- қабілеттілік пен мінез - құлқы;

- еңбек процесіндегі бейнесін сезіну.

Тақырып бойынша сұрақтар:

1. Мотивация мәнi.

2. А.Маслоу бойынша қажеттiлiктер теориясы.

3. К.Альдерфер теориясы.

4. Д.МакКлеландтың қажеттiлiктер теориясы.

5. Ф.Герцбергтiң қос факторлы теориясы.

6. Күту теориясы.

7. Әдiлеттiлiк теориясы.

8. Мотивацияның кешендi процессуалды теориясы (Портер-Лоулер үлгiсi).

Негізгі әдебиет: 1, 6, 10, 13

Қосымша әдебиет: 21

14-тақырып. Фирма iшiндегi бақылауды ұйымдастыру

1. Iшкiфирамлық бақылау түсiнiгi. Бақылау – менеджменттiң негiзгi функцияларының бiрi. Қазiргi кезеңде сенiмдi бақылау жүйесiнсiз бiрдi бiр ұйым табысты бола алмайды.

Бақылау – ұйымның өз мақсатына жетуiн қамтамасыз ету процесi. Бақылау процесi үздiксiз, ол үш кезеңнен тұрады:

1. Стандарттарды белгiлеу. Стандарт – мақсатқа жету үшiн нақты нәтиженi анықтайды.

2. Шынайы қол жеткен нәтижелердi белгiленген стандарттармен салыстыру. Бұл кезеңде ауытқулар ауқымы, нәтижелердi өлшеу мен бағалау жүргiзiледi. Нәтижелердi өлшеу бақылаудың қиын да қымбатқа түсетiн кезеңi.

3. Түзетулер енгiзу. Бұл кезеңде менеджер салыстыру нәтижелерiне байланысты келесi әрекеттердiң бiреуiн ұстанады:

-    ешқандай әрекет жасамау;

-    ауытқуды жою;

-    стандартты қайта қарастыру.

2. Бақылаудың негiзгi үш түрi бар:

- алдын ала бақылау – жұмыстыың алдында жүргiзiледi. Мұндай бақылауды жүзеге асырудың негiзгi құралдары белгiленген ережелердi, процедураларды және жүрiс линиясын жүзеге асыру. Алдын ала бақылауды адамдық, материалдық және қаржылық ресурстар бойынша жүргiзу қажет.

- ағымды бақылау – жұмыс барысында жүргiзiледi (күнделiктi бақылау). Оның объектiсi – көбiнесе бағынышты қызметкерлер, ал жүзеге асырушы – тiкелей басшы. Бағынышты адамдардың жұмысын ұдайы тексеру, жұмысты жетiлдiру мақсатында туындаған проблемалар мен ұсыныстарды оперативтi талқылау белгiленген жоспарлар мен көрсеткiштерден ауытқуға жол бермейдi. Ағымды бақылау нақты жұмысты орындаумен қатар, бiр мезгiлде жүргiзiлмейдi. Ол жұмыс орындалғаннан кейiнгi нақты нәтиженiң өлшемiн бiлуге, қойылған мақсатқа жетуге негiзделедi.

- қорытынды бақылау – ұйым қызметiне қорытынды жасай отырып, нәтиже мен стандартты салыстыру арқылы жоспардың қаншалықты дәл жасалғандығын бағалау мүмкiндiгiн бередi. Бұл бақылау мотивацияға ықпал етедi. Егер менеджер нәтиженi мотивациялық көтермелеумен байланыстыратын болса, онда нәтиженi дәл әрi әдiлеттi бағалау керек.

Ағымды және қорытынды бақылау керi байланыс жүйесiне негiзделедi.

3. Бақылау тиiмдi болуы үшiн, ол бiрнеше маңызды қасиеттерге ие болуы керек:

-    стратегиялық сипатта болуы керек;

-    нәтижеге бағытталуы;

-    iске сәйкес болуы;

-    бақылаудың мезгiлiмен болуы;

-    бақылаудың икемдiлiгi;

-    бақылаудың қарапайымдылығы;

-    бақылаудың үнемдiлiгi.

Тақырып бойынша сұрақтар:

1. Ұйымдағы бақылау мiндеттерiне не жатады?

2. Бақылау процесiнiң негiзгi кезеңдерi қандай?

3. Бастапқы бақылау бағыттары.

4. «РҰқсат етiлетiн ауытқулар масштабы» деген не?

5. Тиiмдi бақылаудың қандай критерийлерi бар?

6. Сапаны қамтамасыз ету компания қызметiндегi бақылау функциясы ретiнде

7. Iшкi бақылаудың сыртқыдан айырмашылығы неде?

Негізгі әдебиет: 1, 2, 6

Қосымша әдебиет: 23

4-модуль. Менеджмент түрлерi

15-тақырып. Ұйымды стратегиялық басқару

1. Стратегиялық менеджменттiң мәнi мен мазмұны

Қазiр стратегиялық менеджмент делiнетiн ұғым ХХ-шы ғасырдың 70-шi жылдарында пайда болды. Стратегиялық басқару құралдарының пайда болуы мен оларды ұйым практикасына ендiрудi тарихи тұрғыдан қарастырған жљн: жаппай өндiрiс дәуiрi; жаппай өткiзу дәуiрi; постиндустриалды дәуiр.

Стратегиялық менеджмент сыртқы орта тұрақсыздығының жоғары деңгейi жағдайында қолданылатын неғұрлым жоғары дәрежелi басқарушылық құрал болып табылады. Соңғы кезде стратегиялық менеджменттiң әртүрлi анықтамалары кездеседi. Олар негiзiнен процесстiк тәсiлдi бейнелейдi, яғни стратегиялық менеджмент бойынша қызмет процесс ретiнде қарастырылады. Бұл стратегиялық жоспарлау мен стратегиялық басқаруды ажыратуға қиындық туғызады. Дегенмен, ұйымның қызмет етуiне стратегиялық тәсiл ерекшелiгi – ол басқарудың стартегиялық және оперативтi түрлерiнiң болуы.Стратегиялық басқару қызметi келешектегi стратегиялық орынды (позицияны) қамтамасыз етуге бағытталса, оперативтi басқару қызметi – ұйым мақсаттарына жетудi қамтамасыз ету үшiн фирманың қазiргi стратегиялық орнын (позициясын) қолданумен айналысады.

2. Стратегиялық талдау

Стратегиялық талдауды ең алдымен фирма жұмыс iстейтiн сала құрылымын зерттеуден бастау керек. М.Портер сала iшiндегi конкуренция табиғатын жақсы түсiну үшiн бес күш моделiн құрастырды:

1. жаңа конкуренттердiң пайда болу қаупi;

2. алмастырушы жаңа тауарлар немесе қызмет түрлерiнiң пайда болу қаупi;

3. кешендi бұйымдармен жабдықтаушылардың және т.б. саудаласу қабiлетi;

4. сатып алушылардың садаласу қабiлетi;

5. салада қалыптасқан бәсекелестердiң өзара жарысуы (бәсекелесуi). 

Бұл күштер сала пайдалылығын анықтайды, өйткенi олар фирмалар орната алатын баға деңгейiне, фирмаларға жұмсауға тура келетiн шығындарға, бұл салада бәсеке жүргiзу үшiн қажеттi капитал слаымдарының мөлшерiне әсер етедi. әр күштiң мәнi сала құрылымымен анықталады.

Сала құрылымы деп саладағы бәсекелестiктiң сипаты мен өткiрлiгiн анықтайтын технологиялық және экономикалық факторлар жиынтығы қарастырылады.

Сонымен қатар, фирмалар сала құрылымының өзгерiстерiне бейiмделiп, оны өз пайдасына өзгертуге тырысып қана қоймай, сала шегiнде орын (позиция) таңдауы керек. Бұл ұғым өзiне фирманың жалпы бәсекелестiкке қатысты тәсiлiн енгiзедi. Саладағы позицияны бәсекелестiк артықшылық белгiлейдi. Ол өз кезегiнде екi түрге бөлiнедi:

-    төмен шығындар;

-    тауарлар дифференциациясы.

Кез келген әрекеттi стратегия бәсекелестiк артықшылықтың бiреуiн қатаң ұстанғанымен, екеуiне де көңiл бөлуi керек.

Саладағы позицияны анықтайтын келесi өзгермелi көрсеткiш – бәсекелестiк аясы немесе өз саласы iшiнде фирма бағдарланатын мақсат ауқымы.

3.    Стратегиялық өзгерiстердi басқару

Стратегиялық талдауды фирма орналасқан саланың бәсекелестiк ортасына құрылымдық көзқарас салудан бастаған едiк. Бұл сатып алушылар қажеттiлiктерi мен бәсекелестiк стратегияларды зерттеуге итермеледi. Яғни, фирма келесi сұрақтарға жауап iздеуi керек:

1. сатып алушылардың ағымды және келешектегi қажеттiлiктерiн қанағаттандырудың ең жақсы жолы қандай?

2. ең жақсы бәсекелестiк позицияға қалай жетуге болады?

3. фирманы саладағы бәсекелестiктiң бес күшiнiң әсерiнен қалай қорғау керек?

Компаниядағы әрқашан да жетiспейтiн басқарушылық ресурстар- уақыт, дарын, қалыптасқан реттiлiктi өзгертуге ұмтылыс.

Ұйым iшiндегi өзгерiстерге қарсылық көрсетiлуi мүмкiн. Қарсылық көрсету ретiнде аяқ астынан пайда болатын мезгiлсiздiк, қосымша шығындар және стратегиялық өзгерiстер процесiнiң тұрақсыздығын туғызатын көпқырлы құбылыс түсiнiледi. Ол - жеке адамдық, топтық және басқару жүйесiнiң қарсылығы болуы мүмкiн.