Антикризове управління підприємством

stify">     Одним із найважливіших етапів з виведення  підприємства із кризового стану  є розробка та реалізація антикризових заходів. Перелік заходів з покращення становища індивідуальний для кожного  з підприємств та залежить від  сфери бізнесу, групи продукції, кон'юнктури ринку, регіональної інфраструктури, системи управління підприємством, структури витрат на виробництво  та управління, техніко-технологічних  особливостей тощо.

     Підсумовуючи, слід зазначити, що система антикризового  управління на підприємстві як особлива (міжфункціональна) підсистема,  повинна виконувати такі функції:

     - прискорено та дієво реалізувати  на зміни у зовнішньому оточенні;

     - своєчасно ідентифікувати кризові  явища, що існують ззовні та  всередині підприємства;

     - розроблювати та впроваджувати  заходи щодо запобігання, ліквідації  або пом'якшення впливу негативних  чинників на діяльність підприємства;

     - координувати та встановлювати  ефективні зв'язки з функціональними  підсистемами підприємства для  своєчасного визначення та ліквідації  локальних кризових ситуацій  та криз підсистеми;

     - забезпечувати функціонування підприємства  у режимі виживання в період  кризи;

     - розробляти та уможливлювати  введення в дію таких механізмів (управлінських, фінансових, організаційних), які б навіть у складній  ситуації (наприклад, на межі банкрутства)  могли забезпечити вихід підприємства  з такого стану з найменшими  затратами. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       РОЗДІЛ 2

       Організаційні аспекти побудови системи антикризового  управління на підприємстві 

     У науковій економічній літературі запропоновано  чимало думок щодо різновидів стратегій  антикризової діяльності. Так, Л.О.Лігоненко [8, с.89] класифікує концепції здійснення антикризового управління за п'ятьма ознаками.

     Колектив  авторів під керівництвом Шершньової З.Є [20, с.552] розрізняють сім видів антикризових стратегій (превентивна, пасивної оборони, активної оборони, стратегія стабілізації ситуації на підприємстві, стратегія розрахованого ризику, стратегія послідовного виходу з кризи, стратегія створення умов для усунення наслідків кризи).

     Скібіцький О.М. [15, с.59] виділяє чотири види: попередження кризи, вичікування, стратегію протидії всім явищам кризового характеру та стратегію розрахованого ризику. Означені підходи мають або вади нечіткості, недостатнього розкриття основного змісту стратегій, або суттєвого обмеження концепцій подолання кризового стану.

     Характерними  рисами стратегії антикризової діяльності як особливого виду управління, є:

     - Обмеженість за строками здійснення (1-3 роки). Така стратегія вважається  реалізованою, в той момент, коли  стає зрозуміло, що підприємство  почало збалансовано функціонувати  і сформувалася стійка тенденція  покращення фінансово-майнового  стану та підвищення ефективності  діяльності.

     - Пріоритет антикризової стратегії.  Протягом часу виходу підприємства  з кризового стану загальнокорпоративна, а також функціональні та ділові стратегії зазнають суттєвого коригування і підпорядковуються основній меті антикризового менеджменту.

     - Метою антикризової стратегії  є припинення розвитку кризових  процесів на підприємстві та формування основ для наступного відновлення його потенціалу.

     - Підвищена результативність реалізації, що зумовлюється масштабністю  наслідків від успішного (відновлення  потенціалу підприємства) або незадовільного (крах суб'єкта господарювання, втрата  інвестицій власниками) втілення  стратегії.

     - Звужена функціонально-цільова спрямованість,  що передбачає визначення обмеженого  кола об'єктів впливу внаслідок  недостатності ресурсної бази  кризової фірми.

     - Орієнтація на ретельний пошук  і максимальне використання внутрішніх  резервів ресурсів підприємства.

     Яскраво виражений адаптивний характер. Антикризова  стратегія передбачає реалізацію великої  кількості реорганізаційних заходів  та організаційно-технологічних новацій, що передбачають пристосування підприємства до параметрів зовнішнього середовища господарювання.

     Р.А. Попов [17, с. 188] вказує на існування наступних  відмінностей між антикризовими  та загальними стратегіями підприємства (таблиця 2.1).

     Таблиця 2.1

     Відмінності між загальними та антикризовими  стратегіями підприємства

 

     Місце та роль визначення стратегії антикризової діяльності можна прослідкувати  з рисунку 2.1.

     

Ідентифікація негативних параметрів зовнішнього і внутрішнього середовища організації 

     Прогнозування наслідків впливу негативних чинників на підприємство 

     Оцінка  потенціалу подолання кризи 

     Формування  стратегії антикризової діяльності підприємства 

     Розробка  і реалізація антикризової програми підприємства 

     Оцінка  ефективності антикризової діяльності 

     Рис. 2.1. Основні етапи антикризової діяльності підприємства 

     Стратегія антикризової діяльності промислового підприємства повинна містити ключові  інформаційні орієнтири, що визначатимуть  специфіку його функціонування у  плановому періоді. В концепції  антикризового менеджменту обов'язково мають бути ідентифіковані:

     - мета антикризового управління;

     - сфери, напрямки та масштаби  діяльності;

     - структура власників;

     - система управління та ієрархія  її елементів;

     - продуктовий портфель підприємства;

     - джерела формування фінансових  ресурсів та основні параметри  цього процесу;

     - правила і стандарти бізнес-процесів  діяльності;

     - відносини з кредиторами та  параметри погашення зобов'язань  перед ними.

     Найближче, на нашу думку, до правильного формулювання стратегій антикризового управління підійшов О.О.Терещенко [19, с. 40], однак  і його розуміння сутності цих  концепцій потребує певного коригування. Зважаючи на необхідний зміст антикризової концепції, а також здобутки вітчизняних  та зарубіжних учених, слід виділити п'ять  різновидів стратегій антикризової діяльності (рис. 2.2).

 

     Рис. 2.2 Види стратегій антикризової діяльності та їх взаємозв'язок з тактикою здійснення 

     Наступальна стратегія передбачає активну експлуатацію наявного потенціалу підприємства та його нарощування, розширення сфер, напрямків і масштабів діяльності, в тому числі її диверсифікація (горизонтальна, вертикальна, конгломератна), експансію на нові ринки збуту продукції. Такий вид стратегії передбачає енергійні дії підприємства щодо модернізації виробничих потужностей, запровадження нових технологій, здійснення бізнес-процесів у менеджменті, маркетингу, виробництві, фінансах, оновлення продуктового портфелю, пошук нових ринків збуту продукції, поглинання інших підприємств тощо. Розробка і реалізація такої стратегії вимагає планового типу управління, який дозволяє спроектувати і втілити в життя достатню кількість антикризових заходів, що упередять формування кризотвірних факторів.

     Захисна стратегія передбачає скорочення сфер і масштабів діяльності, вихід  з окремих ринків або їх сегментів, ліквідацію і продаж окремих активів (представництв, філій, підрозділів, консервацію  або продаж виробничих потужностей), звільнення персоналу та інші рецесійні заходи з метою суттєвого зменшення витрат та мінімізації впливу кризотвірних чинників. Як і наступальна, захисна стратегія передбачає здійснення самостійного антикризового менеджменту.

     Стратегія компромісів та консенсусів. Стратегія  компромісу (Jio-Jitsu) передбачає альянс між  кількома учасниками ринку з метою  блокування дій потужнішого конкурента. Стратегія консенсусу (Таі-Сhi) полягає у злитті кількох підприємств в одне для повнішого використання ефекту синергізму та взаємодоповнення сильних і подолання слабких сторін партнерів.

     Стратегія делегування повноважень передбачає, внаслідок визнання поточними власниками підприємства неспроможності вирішити фінансові проблеми своїми силами, передачу повноважень щодо розв'язання конфлікту третім особам: додатковим новим співвласникам (санаторам), кредиторам, арбітражним керуючим, державним органам. Залучення до фінансового оздоровлення третіх осіб призводить до тимчасової втрати контролю над підприємством з боку його поточних власників (у випадку розробки плану санації, що затверджується комітетом кредиторів та господарським судом, і його подальшої реалізації арбітражним керуючим), а у випадку здійснення санатором-інвестором - і до трансформації організаційно-правової форми ведення бізнесу й суттєвого перерозподілу прав власності.

     Стратегія ліквідації бізнесу передбачає повний продаж (поглинання іншим підприємством, роздільний повний розпродаж активів) або ліквідацію бізнесу поточними  його власниками з метою повернення інвестованих у підприємство коштів. Результатом реалізації такої стратегії  є припинення діяльності суб'єкта господарювання у рамках процедур банкрутства чи добровільної ліквідації або повна  зміна власника. Суб'єкт господарювання погоджується на добровільне банкрутство (ліквідацію) з однієї із двох причин: коли досягнуто мети його існування, або коли власники (керівництво) вважають подальше функціонування підприємства недоцільним. Яскравою ілюстрацією  останнього є приклади шкідливих  та небезпечних для здоров'я людини видів діяльності (виробництво азбесту, тютюнових виробів, хімічні підприємства тощо), коли власники і керівництво  цих підприємств, передбачаючи багатомільйонні  позови з боку постраждалих, з метою  повернення своїх капіталовкладень ініціювали власне банкрутство, здобуваючи таким чином захист від подальших  позовів.