Анализ устойчивости и платежеспособности предприятия

Анализ качественных характеристик показывает, что основная часть персонала ОАО «Удмуртнефть» от общей  численности имеет активный трудоспособный возраст. Численность работников, имеющих активный трудоспособный возраст практически не изменилась. Значительно уменьшилась численность работников в возрасте от 60 лет и старше – на 81%. Приведенные цифры являются показателем стабильности коллектива

Также значительная часть персонала ОАО «Удмуртнефть» имеет высшее образование – 55%. Приведенные в таблице данные показывают, что за анализируемый период наблюдается незначительное уменьшение количества работников, имеющих высшее профессиональное образование, соответствующее профилю деятельности. Это объясняется тем, что произошло значительное сокращение работников. Наряду с этим в  отчетном году произошло  незначительное увеличение количества работников, имеющих среднее специальное (на 4,5%).  Это стало возможным ввиду того, что работники стремятся получить профессиональное образование, что свидетельствует о постепенном повышении образовательного уровня специалистов банка.

Как показывают данные, представленные в таблице,  в ОАО «Удмуртнефть» подавляющее большинство работников имеют стаж работы в нефтяной отрасли от 3 до 15 лет, и немного меньше в интервале от 15 лет и больше – 38%. Увеличение численности сотрудников со стажем работы в нефтяной отрасли  свыше 3 лет (на 1%) свидетельствует о высоком уровне опыта специалистов.  Как показывают данные, представленные в таблице,  в ОАО «Удмуртнефть» подавляющее большинство работников имеют стаж работы в нефтяной отрасли от 3 до 15 лет.

Увеличение численности сотрудников со стажем работы в нефтяной отрасли   свыше 3 лет (на 5,95 %) свидетельствует о высоком уровне опыта специалистов ОАО «Удмуртнефть» и постоянном  повышении их профессионального мастерства.

Далее более подробно проанализируем движение персонала в ОАО «Удмуртнефть». 

Данные по анализу движения персонала ОАО «Удмуртнефть» представлены в таблице 8.

Данные для анализа движения персонала

Таблица 8

1. Рассчитаем коэффициент оборота по приему:

Кпр = Чпр/ Чср *100%,              (15)

Где Чпр - количество принятого на работу персонала

        Чср- среднесписочная численность персонала

2004 год Кпр = 749/2435*100% = 30,76 %.

2005 год Кпр = 826/2568*100% = 32,17 %.

2.Коэффициент оборота по выбытию

Кв = Чв / Чср *100%,              (16)

Где  Чв - количество уволенных по всем причинам

2004 год Кв = 658/2435*100% = 27,02%

2005 год Кв = 692/ 2568*100 = 26,95 %

3.Коэффициент общего оборота

Коб = (Чпр + Чв  )/ Чср *100%,              (17)

2004 год Коб = (749+658)/2435*100% = 57,78%

2005 год Коб = (826+692)/2568*100% = 59,11%

4.Коэффициент текучести кадров

Кт = Чув  / Чср *100%,              (18)

где  Чув  - численность уволившихся по собственному желанию и по инициативе администрации за нарушение трудовой дисциплины.

2004 год Кт = 436/ 2435*100% = 17,9%             

2005 год Кт = 472/2568*100% = 18,4%

5.Коэффициент постоянства кадров

Кпс =  (Чср – Чв)/ Чср *100% = Чпрор/ Чср *100%,              (19)

где Чпрор – количество работников, проработавших весь год

2004 год Кпс = (2435-658)/2435*100% = 72,98%

2005 год Кпс = (2568- 692)/2568*100% = 73,05%

Проанализировав движение персонала ОАО «Удмуртнефть»  сделано следующее заключение: во-первых, в 2005 году увеличилось количество принятых – 110,28% и увеличилось количество выбывших работников на 105,17%, также отсутствуют  работники, выбывшие  по причине сокращения, во-вторых, на 1,99% больше в 2005 году выбыло работников по причине ухода на пенсию. Также хочется отметить, что общий оборот по приему в целом по предприятию увеличился  почти на 2,3% и, наконец, коэффициент постоянства кадров вырос на 0,1 %. Это свидетельствует о том, что   работники удовлетворены работой в целом и конкретным рабочим местом, а следовательно ОАО «Удмуртнефть» может достичь поставленных целей.

Руководство ОАО «Удмуртнефть» считает, что повышение квалификации кадров является необходимым условием для достижения результатов в долгосрочной перспективе. На предприятии проводится целенаправленная работа по подготовке и переподготовке персонала.

Повышение квалификации кадров в ОАО «Удмуртнефть» направлено на обеспечение потребностей производства квалифицированными кадрами с целью выпуска продукции с наименьшими затратами труда на основе использования всех резервов роста производительности труда. Всеми формами обучения в 2005 году охвачено 880 чел., что составляет 34,7%.

Подготовка и повышение квалификации кадров

              Таблица 9

Профессиональному обучению персонала в ОАО «Удмуртнефть» уделяют огромное внимание. 34% рабочих на данный момент заняты подготовкой и повышением квалификации, из них заняты подготовкой вновь или переподготовкой 72 чел. или 2,8%,  обучены вторым (смежным) профессиям 130 чел. (5,1%), повысило квалификацию – 678 человек (26,2%)

29% руководителей на данный момент задействованы в повышении квалификации, среди них по программе подготовки «Руководителей производственных подразделений» - 15 человек (0,8%), по программе «Лидеры по управлению проектами» - 16 человек (0,9%), по программе «Совершенствование организации управления промышленной безопасностью» - 100 человек (5,7%), в проекте по развитию управленческих навыков ключевых руководителей – 18 человек (1%), по курсу «Управление активами нефтегазодобывающего предприятия» - 23 человека (1,3%), на краткосрочных курсах и семинарах – 341 человек (19,4 %).  Регулярно на предприятии проводятся курсы английского языка. Такая стратегия руководства повышает стремление каждого отдельного работника к постоянному совершенствованию своих знаний, и это очень хороший показатель.

1.5. Организация и оплата труда

В ОАО «Удмуртнефть», как во всей нефтяной отрасли, внедряется новая система оплаты труда. Деятельность работников оценивается по системе грейдов и каждому присваивается определенный статус. Это означает исключительно дифференцированный подход к оплате труда отдельного сотрудника. При этом учитываются опыт работы специалиста, его вклад в выполнение общего задания, нагрузка, которую он несет постоянно. Берутся во внимание также возможности его профессионального развития. Особенность новой  системы оплаты труда состоит также в том, что возрастает гарантированная часть зарплаты. Базовая заработная плата теперь, по новой системе оплаты труда, включает прежний тариф плюс все ранее выплачивавшиеся премии. Преимущество такой заработной платы, прежде всего в том, что она гарантирует стабильную и надежную ежемесячную оплату труда. К примеру, если раньше по каким-либо причинам часто работник мог и не получить премию, то сейчас депремировать его никто не сможет. И это один из важных положительных моментов новой системы.

Вторая часть заработной платы – премиальная – соответственно снизится, но зато есть возможность получить вознаграждение по итогам работы за год. Это вознаграждение называется бонусом. Выплата бонуса работникам производится в пределах фонда заработной платы, предусмотренного на эти цели бизнес-планом Общества.  Структура бонуса зависит от должности работника и степени его влияния на выполнение производственных показателей, установленных производственными контрактами Общества, структурных подразделений, а также от результатов его индивидуальной деятельности (коэффициент профессиональной эффективности).

Размер бонуса = основная заработная плата работника за учетный период * установленный размер бонуса (согласно присвоенному грейду) * суммарная оценка достижения целей бизнес-элементов.

Суммарная оценка достижения целей =  удельный вес по каждому показателю бизнес-элемента * коэффициент оценки уровня выполнения показателя эффективности бизнес-элемента (0,75; 1; 1,5) * удельный вес бизнес-элемента

Оценка выполнения бизнес-элементов производственного контракта производится:

1.                               по обществу в целом, по каждому НГДУ (нефтегазодобывающее подразделение) – руководителем Бизнес-Единицы «Удмуртия»;

2.                               по структурному подразделению, выполняющему функции в целом по обществу (департаменты, отделы, службы), ОВПО, ЦОУ НПО – генеральным директором Общества

Оценка выполнения индивидуальных КПЭ (ключевой показатель эффективности)

              Оценка проводится непосредственным линейным руководителем. В ходе дискуссии с сотрудником, линейный руководитель проверяет и утверждает результаты самооценки, проведенной работником в отношении количественных показателей. Линейный руководитель оценивает уровень эффективности по качественным целям/КПЭ, определяя какой балл от 75 до 150 отражает уровень эффективности работы работника, где 100 является целевым уровнем с учетом мнения экспертов. Руководитель через уровень согласовывает результаты оценки.

Как результат процесса оценки работник получает балльную оценку, отражающую уровень эффективности его работы по каждой цели/КПЭ, определенному для него в начале года. Далее оценки по каждому показателю умножаются на их удельный вес, и выводится итоговая балльная оценка эффективности работы работника за год.

Для работников, отработавших не полный календарный год, такая оценка проводится за период с момента начала работы до 31 декабря текущего года.

 Ответственные и сроки

Ответственные за оценку результатов по Индивидуальным КПЭ – непосредственные линейные руководители.

Срок – апрель следующего за отчетным года.

 Шкала начисления баллов по индивидуальным КПЭ

Шкала начисления баллов имеет следующие уровни:

Пороговый уровень – конкурентный уровень эффективности работы для соответствующего бизнес-элемента, который, как минимум, соответствует целям Компании.

Если по какому-либо из КПЭ данный уровень не достигнут, расчет премиальной выплаты в соответствии с Программой КС (краткосрочное стимулирование) по данному показателю производиться не будет.