Анализ системы управления Новоалтайского ДСУ - 7

 

     Из таблицы видим, что с введением 13-ти разрядной тарифной сетки у работников появляется хороший материальный стимул повышения своей квалификации. В результате в личностном развитии будут заинтересованы не только специалисты и руководители среднего звена, но и служащие основных и вспомогательных подразделений, т.к. и в этих категориях персонала повышение квалификации на один разряд уже принесет прибавку в окладе, а разрядов стало больше.

     С введением данной системы будет устранена одна из причин текучести кадров - уравнивание работников в одной категории персонала. Если, например, при действующей системе оплаты труда киоскеры имеют один разряд (4), то в проектируемой системе оплаты труда они могут иметь два разряда (4, 5). Поэтому у них появится заинтересованность в повышении квалификации, чтобы получить прибавку к окладу.

     Гибкое применение единой межотраслевой тарифной сетки предполагает введение «плавающих» тарифов по каждому квалификационному разряду. Минимальная тарифная ставка (О_min), приведенная в табл.3.3, в диапазоне устанавливается за выполнение должностных обязанностей на приемлемом с точки зрения качества уровне. Максимальный размер (О_max) предусматривает выполнение работ с большей нагрузкой, расширение зон обслуживания, совмещение разнородных функций (работ) высокой и средней сложности, где требуется дополнительное обучение. Конкретно величину оклада i-го работника О_i можно устанавливать на основе определения трудового рейтинга работника, который выражается с помощью отношения коэффициента труда конкретного работника (К_кi) к максимальной его величине (К_кmax) (рис.3.2).

     Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемых в других методиках является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника (Кп) и уровня выраженности его деловых качеств (Кд) оценки результативности выполнения обязанностей (Кр), поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности: 

     Кк = Кп + Кд + Кр. (6)

 

      Изучение системы оценки на исследуемом предприятии позволяет сделать вывод о том, что она концентрируется преимущественно на факторах, обусловливающих определенный уровень качества работы - образование, стаж, квалификацию, показатели профессионального поведения, исключая оценку результативности как таковую. В то же время именно результативность труда должна стать основой для определения величины тарифа. В противном случае оплата осуществляется за знания на основе предположения о том, что их соответствие требованиям обеспечивает качественные результаты труда, что справедливо лишь отчасти. Если учесть, что при этом премия начисляется фиксированным процентом к окладной части заработка, то тем самым указанный недостаток в оценке труда автоматически переносится на относительно переменную, стимулирующую часто дохода сотрудника. Акцент на уровень исполнения обязанностей объясняется тем, что, во-первых, тарифная часть заработка должна соответствовать объему и качеству выполнения основных функций, а дополнительные достижения в труде должны поощряться за счет относительно переменной части - премий, бонусов. Во-вторых, главная задача оплаты труда персонала оперативного уровня - стимулировать четкое соблюдение правил, инструкций, то есть закрепить дисциплину. 

     

     Рис.3.2. Общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе

 

      Уровень каждого из указанных коэффициентов определяется в баллах с учетом значимости оцениваемого критерия: 

      , (7) 

     где j - вид обязанностей;

     Бj - балл, набранный по j-му виду обязанностей;

     Вj - вес (рейтинг) j-го вида обязанностей в общей совокупности обязанностей, коэффициент.

     Для оценки уровня исполнения обязанностей можно предложить метод графической шкалы оценивания, который основан на использовании профессионального профиля работника. Рейтинг каждой из обязанностей выражается в процентах. В оценочном бланке должно быть предусмотрено место для комментариев и оценки исполнения общих обязанностей (например, трудовая дисциплина и исполнительность). На первом этапе предлагаемого подхода в соответствии с концепцией оценочного управления необходимо создать базу для описания профессиональных требований, в качестве которой предлагается применять модели рабочих мест. На основе разработанных моделей рабочего места, отражающих содержание решаемых в процессе работы заданий, соответствующий профессиональный профиль работника, по каждой должности разрабатываются рейтинговые шкалы оценивания исполнения обязанностей.

     Произведем пример расчета тарифного заработка менеджера по работе с персоналом на основе модели (рис.3.2).  

     Таблица 3.5.

     Бальная оценка менеджера по работе с персоналом (К_кi)

       

     Таким образом, общая бальная оценка К_ki менеджера по работе с персоналом составила 1,094 при максимальной бальной оценке К_kmax = 2.

     Рассчитаем месячный оклад менеджера по работе с персоналом, имеющим 6 разряд. Соответственно разработанной межотраслевой 13-ти разрядной тарифной сетке в данной категории персонала разряд варьируется от 5 до 7. Для 6 разряда минимальная и максимальная тарифная ставка равны: 

     Q_max = 48,62

     Q_min = 52,34.

     Оклад Оi = 48,62 + ((52,34 - 48,62)*1,094 /2) = 50,65 

     Допустим, что отработанное время (Тр) составляет 174 часа, тогда оклад менеджера по работе с персоналом составит: 

     50,65 * 174 = 8813,94 руб. 

     Районный коэффициент и другие доплаты в совокупности увеличивают заработок в 1,38 раза.

     Получаем тарифный заработок менеджера по работе с персоналом составит:

 

      8813,94 * 1,38 = 12 163,24 руб. 

     С внедрением гибкой системы оплаты труда, описанной выше, эффективность мотивации должна повысится.

     3. Разработка системы управления карьерой сотрудников.

     Первым этапом создания системы управления карьерой работников должно стать официальное закрепление функций по управлению карьерой за отдельными работниками предприятия (табл.3.6).  

     Таблица 3.6.

     Распределение функциональных обязанностей по управлению карьерой между работниками предприятия

       

     Функцию организации обучения, подготовки и переподготовки персонала, а также функцию учета, контроля и оценки эффективности карьерных перемещений в системе профессионального развития персонала, согласно распределению функций по управлению карьерой (табл.3.6), необходимо возложить на начальника и менеджеров отдела по управлению персоналом.

     Следующим этапом создания системы управления карьерой работников в организации является разработка положения о карьере.

     Положение о карьере работников предприятия Новоалтайское ДСУ - 7 определяет цели и задачи управления карьерой работников, процедуры организации управления карьерой, оценки персонала в процессе карьеры, порядок подготовки и принятия решений по карьере, систему используемой документации и имеет своей целью регулирование и координацию деятельности по управлению карьерой персонала.

     Заключительным этапом разработки системы управления карьерой персонала, следующим за разработкой положения о карьере работников предприятия, является определение программы профессионального развития персонала.

     Программа профессионального развития персонала в Новоалтайского ДСУ - 7 включает осуществление следующих мероприятий:

     изучение содержания, характера и условий труда работников с целью оперативного решения проблем организационного развития (своевременного изменения организационной структуры, штатов, описаний должностей, коррекция профессионально-квалификационных требований, программ профессионального обучения);

     оценка персонала;

     обучение, подготовка и переподготовка, повышение квалификации персонала;

     работа с кадровым резервом: проведение конкурсов за занятие руководящих постов, стажировка, мотивация.

     В заключение параграфа сделаем следующие выводы.

     Для повышения эффективности управления мотивацией работников в организации и управления персоналом в целом, необходимо создать отдел по управлению персоналом. В дипломном проекте разработано положение об отделе по управлению персоналом. Также разработаны должностные инструкции начальника отдела по управлению персоналом и менеджеров по управлению персоналом, которые будут входить в данный отдел.

     Для рассматриваемой компании рекомендуется включить отдел по управлению персоналом в состав функциональных подразделений. Организационная структура Новоалтайского ДСУ - 7 с включенным в нее отделом по управлению персоналом представлена в работе.

     В состав функциональных обязанностей начальника кадров будут входить функции по управлению карьерой персонала, повышению его профессионального уровня, а также курирование подготовки проектов приказов и распоряжений системы трудовой мотивации. Закрепление данных функциональных обязанностей в должностной инструкции превратит их в действенный инструмент управления мотивацией работников Новоалтайского ДСУ - 7.

     Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением в работе было рекомендовано использование двух источников: проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы и разработка гибкой системы оплаты труда.

     Гибкая система оплаты труда предполагает усиление заинтересованности работников в результатах труда. Это достигается в основном за счет того, что заработок сотрудника индивидуализирован за счет увеличения доли дополнительных выплат. В основе гибкой тарифной системы лежит использование единой многоразрядной тарифной сетки. В работе предложена 13-ти разрядная тарифная сетка вместо существующей на предприятии 7-ми разрядной. Увеличение разрядности тарифной сетки до 13 разрядов повысит силу материальных стимулов в повышении квалификации работников Новоалтайского ДСУ - 7.

     В дипломном проекте предложена общая схема определения величины тарифного заработка при гибкой тарифной системе. Принципиальным отличием предлагаемого способа расчета интегрального коэффициента качества труда от используемого в Новоалтайском ДСУ - 7 является включение в его состав наравне с оценками уровня подготовки работника и уровня выраженности его деловых качеств оценки результативности выполнения обязанностей, поскольку качество работы работника предполагает оценку достигнутых результатов деятельности.

     Оценка исполнения обязанностей должна осуществляется примерно 1 раз в квартал. Для того чтобы у руководителя сохранялась возможность гибкого реагирования на возможные упущения со стороны подчиненного или, наоборот, поощрения добросовестной работы, то есть сохранялся действенный механизм мотивации, предусматривается дополнительное варьирование величиной устанавливаемого тарифного коэффициента с помощью понижающих (повышающих) коэффициентов.

     Для совершенствования управления мотивацией в Новоалтайском ДСУ - 7 также рекомендовано создание системы управления карьерой работников.