Анализ отрасли и конкурентов

 

     Основные  движущие силы, вызывающие изменения  в отрасли. Обычно к их числу относят:

     Изменение в долговременной скорости роста (оно  сильно влияет на решение об инвестициях, степень притягательности  для новых фирм. Сдвиги   в скорости роста нарушают баланс между отраслями,  поставляющими и покупающими, входом и выходом).

     Изменения в том кто покупает товары и  как они используются (эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм).

1. Инновации в продуктах.
2. Технологические изменения.
3. Маркетинговые инновации (новые  методы  продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация).
4. Вход или выход главных фирм в отрасли.
5. Увеличение глобализации в отрасли.
6. Изменения в стоимости и эффективности.
7. Переход потребителей к дифференцированным  товарам от стандартных.
8. Влияние законодательных изменений.
9. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
10. Снижение неопределенности  риска в  бизнесе.

 

1.2. Конкурентный  анализ

      Конкурентный  анализ включает два основных этапа: определение главных конкурентных сил в отрасли, формулирование основных вариантов конкурентных стратегий.

       Признанным лидером разработки конкурентного анализа является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, автор основных моделей по определению главных сил конкуренции и вариантов конкурентных стратегий [7, 32].

      Конкурентный  анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

      М. Портер с целью проведения конкурентного анализа предложил модель пяти сил конкуренции. М. Портер аргументировал эту модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

     Риск  входа потенциальных конкурентов (первая сила М. Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот  риск мал, компания может повышать  цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора  сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль).

      Модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера представлена на рис.2. [7, 78]. 

 

                             

 

 
 

Рис.2.   Модель «Пяти сил конкуренции» М. Портера 

        Существует  три основных источника барьеров входа в отрасль. 

1. Лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это  значительными инвестициями).
2. Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существующие преимущества, которые трудно достичь новым компаниям).
3. Экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья.

      Второй  конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли кампаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

      Структура отраслевой конкуренции зависит  от степени консолидации  в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии).

      Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных  возможностей, так как вход в такие  отрасли сравнительно легок.

      В консолидированных отраслях компании, как правило, большие и независимые.  Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на  рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам. 

      Рост  спроса в отрасли ведет к умеренной  конкуренции при обеспечении  больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса – главная опасность увеличения конкуренции.

      Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает.   Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые  удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к  интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

        Обычно барьеры выхода включают  следующие обстоятельства:

-инвестиции в оборудовании не имеют альтернатив их использования и, если       компания оставит отрасль, их надо списывать;

-высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат, увольняемых рабочим;

-эмоциональное тяготение к отрасли;

-стратегическое взаимоотношение между стратегическими зонами хозяйствования, (например, соображения синергизма или интеграции между ними);

-экономическая зависимость отрасли.

      Между отдельными факторами конкуренции  существует определенная взаимосвязь (рис.3.) [7,111]. 

                            Спад спроса                                         Рост спроса 

     

        Высокие 

     Барьеры выхода 

        Низкие 
 

Рис.3.  Условия рыночного спроса

      Спрос и барьеры выхода как аргументы  благоприятных возможностей и угроз  в консолидированной отрасли.

       Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабевает конкурентные силы. На этой стадии имеются  благоприятные возможности для экспансии и захвата рыночных сфер. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период    замедления роста. В стадии зрелости угрозы конкуренции спадают, и имеется  возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность. Неценовая конкуренция может играть большую роль на этой стадии, и она важна для компаний, использующих преимущества  дифференциации продукции. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

      Третьей силой в модели М. Портера является возможность покупателей «торговаться» [7,115]. Она предоставляет угрозу давления на цены из-за потребностей в лучших качествах или сервисе. Слабые покупатели, наоборот, допускают рост цен и повышение прибыли. Покупатели наиболее сильные в следующих ситуациях:

-когда поставляющая отрасль состоит из многих малых компаний, а покупателей мало и они большие,

-когда покупатели делают закупки в больших количествах,

-когда отрасль зависит от покупателей в большей части своей деятельности,

-когда покупатели могут выбирать между снабжающими    отраслями по критерию  минимума цен, что увеличивает ценовую конкуренцию в отрасли,

-когда экономически для  покупателей приобретение у разных компаний рассматривается как единое целое,

-когда покупатели используют угрозу реализации своего снабжения путем вертикальной интеграции.

      Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны поставщиков. Оно заключается  в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно – слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее  мощным является    давление со стороны поставщиков в следующих случаях:

-когда поставляемый продукт имеет  мало  заменителей и он важен для компании;

- когда компании отрасли не важны  для снабжающих фирм;

-когда поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

-когда поставщики используют угрозу вертикальной интеграции  вперед;

- когда покупающие компании не способны использовать угрозу  своей вертикальной интеграции назад.

      Пятой конкурентной силой является угроза появления заменяющих продуктов.       Существование полностью  заменяющих продуктов  оставляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающие цены компании, и ее  прибыльность. Однако, если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют  возможность повысить цены и получить дополнительную  прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт. 

         Оценка конкурентных позиций  и возможных действий соперничающих  компаний.  Для изучения относительных  конкурентных позиций фирм, действующих  в отрасли, используются процедуры   графической стратегической группировки.

      Компании  в одной стратегической группе могут  объединяться по разным признакам: широта диапазона продуктов,  методам  использования каналов товароведения, идентичным технологическим подходом, степени вертикальной интеграции, характеру  сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль  может содержать одну стратегическую  группу с идентичным стратегическим подходом к рынку. Другим пределом является наличие в отрасли многих стратегических групп.

      Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:

1. Идентифицируются конкурентные характеристики,  которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество,  география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов),
2. Положение фирм наносится на двух координатный график (по парам  выбранных характеристик),
3. Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область,
4. Отличается доля каждой группы в полном объеме продаж отрасли.

      Таким образом, строится двумерная карта  стратегической группировки отрасли.

      При построении карт, стратегической группировки  надо соблюдать следующие правила:

-основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собой,

эти переменные должны носить дискретный характер,

-площади обозначений фирм должны отражать  их относительную долю продаж в отрасли,

-если существенных переменных более двух, целесообразно построить несколько карт.

      Чем ближе расположены различные  стратегические группировки, тем сильнее  их конкурентное соперничество. Хотя фирмы  в одних и тех же стратегических  группах –ближайшие соперники, следующие  ближайшие по рангу соперники  – в ближайших группах. Существенным  является  изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают, и что собираются делать конкуренты -  лучший ориентир  для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться  в защитной позиции.