Лекции по "Инвестиции"

   Бизнес-планы  составляют обычно по следующим причинам:

   1. Для внешнего использования. Чтобы представить дело в наиболее выгодном свете людям извне, например, инвесторам.

   2. Для внутреннего пользования.  Здесь дело представляется со  всеми сильными и слабыми сторонами.  Этот бизнес-план используется  постоянно как инструмент управления.

   Назначение  бизнес плана в том, что он помогает предпринимателям решать следующие  задачи:

   1. Изучить емкость и перспективность  развития будущего рынка сбыта; 

   2. Оценить затраты для производства  нужной рынку продукции, соизмерить  их с ценами, по которым можно будет продавать свои товары, чтобы определить потенциальную прибыльность дела;

   3. Обнаружить всевозможные "подводные"  камни, подстерегающие новое дело  в первые годы его реализации;

   4. Определить те показатели, по  которым можно будет регулярно контролировать состояние дел.

   Существует  один испытанный принцип составления  любого бизнес-плана: он всегда должен быть кратким.

   Ключевыми составляющими каждого бизнес-плана  являются три М - management, marketing, money. Разделы, связанные с управлением, маркетингом и финансированием проекта, обязательно присутствуют в любом бизнес-плане. Другие разделы могут меняться в зависимости от специфики деятельности фирмы и проекта.

             

9.2. Реализация бизнес-плана

    Все предприятия в той или иной степени связаны с инвестиционной деятельностью. Принятие решений по инвестиционным проектам осложняется различными факторами: вид инвестиций, стоимость инвестиционного проекта, множественность доступных проектов, ограниченность финансовых ресурсов, доступных для инвестирования, риск, связанный с принятием того или иного решения. В целом, все решения можно классифицировать следующим образом.

      Классификация  распространенных  инвестиционных решений:

1. Обязательные  инвестиции, то есть те, которые  необходимы, чтобы фирма могла продолжать свою деятельность:

• решения по уменьшению вреда окружающей среде;
• улучшение условий труда до государственных  норм.

2. Решения,  направленные на снижение издержек:

• решения по совершенствованию применяемых технологий;       
• по повышению качества продукции, работ, услуг;
• улучшение организации труда и управления.

3. Решения,  направленные на расширение и  обновление фирмы:

• инвестиции на новое строительство (возведение объектов, которые будут обладать статусом юридического лица);
• инвестиции на расширение фирмы (возведение объектов на новых площадях);
• инвестиции на реконструкцию фирмы (возведение СМР на действующих площадях с частичной заменой оборудования);
• инвестиции на техническое перевооружение (замена и модернизация оборудования).

4. Решения по приобретению финансовых активов:

• решения, направленные на образование стратегических альянсов (синдикаты, консорциумы, и т.д.);
• решения по поглощению фирм;
• решения по использованию сложных финансовых инструментов в операциях с основным капиталом.

5. Решения  по освоению новых рынков и  услуг;

6. Решения  по приобретению НМА.

Принятие  решений инвестиционного характера, как и любой другой вид управленческой деятельности, основывается на использовании  различных формализованных и  неформализованных методов и критериев. Степень их сочетания определяется разными обстоятельствами, в том числе и тем из них, насколько менеджер знаком с имеющимся аппаратом, применимым в том или ином конкретном случае. В отечественной и зарубежной практике известен целый ряд формализованных методов, с помощью которых расчёты могут служить основой для принятия решений в области инвестиционной политики. Какого-то универсального метода, пригодного для всех случаев жизни, не существует. Вероятно, управление все же в большей степени является искусством, чем наукой. Тем не менее, имея некоторые оценки, полученные формализованными методами, пусть даже в известной степени условные, легче принимать окончательные решения.

Критерии, позволяющие оценить  реальность проекта:

• Нормативные критерии (правовые) т.е. нормы национального, международного права, требования стандартов, конвенций, патентоспособности и др.;
• Ресурсные критерии, по видам:

    научно-технические  критерии;

    технологические критерии;

    производственные  критерии;

    объем и источники финансовых ресурсов.

Количественные  критерии, позволяющие оценить целесообразность реализации проекта.

1. Соответствие  цели  проекта на длительную  перспективу целям  развития деловой  среды;

2. Риски и финансовые  последствия (ведут  ли они дополнения  к инвестиционным издержкам или снижения ожидаемого объема производства, цены или продаж);

3. Степень устойчивости  проекта;

4. Вероятность проектирования  сценария и состояние  деловой среды.

Количественные  критерии (финансово-экономические), позволяющие  выбрать из тех проектов, реализация которых целесообразна. (критерии приемлемости).

• стоимость проекта;
• чистая текущая стоимость;
• прибыль;
• рентабельность;
• внутренняя норма прибыли;
• период окупаемости;
• чувствительность прибыли к горизонту (сроку) планирования, к изменениям в деловой среде, к ошибке в оценке данных.

 
 

9.3.Основы  управления проектами

       Согласно американскому «Своду  знаний по управлению проектами»: управление проектом – это искусство руководства координации людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, путем применения современных методов и техники управления для достижения результатов по составу и объему работы, стоимости, времени и качеству.

       Английская  ассоциация «Проект  менеджеров»: управление проектом  – управленческая задача по  завершению проекта во времени  в рамках установленного бюджета  в соответствии с техническими  спецификациями и требованиями.

       Управление – это, прежде всего  процесс, направленный на достижение  поставленных целей.

       Любое действие талантливых менеджеров  могут оказаться несостоятельными, если цель управления выбрана  неудачно, а исполнители сомневаются  в успехе поставленной задачи. Для выбора цели необходимо, в первую очередь, разобраться в том, какие проблемы стоят перед предприятием.

       Цели проекта классифицируют  по нескольким признакам.

       По функциональному  признаку  различают технические, организационные,  социальные и экономические цели.

      По масштабу – локальные и  комплексные. Организационные   цели связаны с совершенствованием  взаимодействий системных объектов  на уровне проекта.

       Социальные цели проекта связаны  с улучшением или созданием  условий труда и быта работников.

       К числу экономических целей  относится получение максимальной  прибыли, снижение издержек производства  и реализации продукции, быстрая  окупаемость инвестиций.

       Локальные цели чаще всего  охватывают отдельные участки  или процессы производства и  связаны обычно с совершенствованием технологии и организации, внедрением новой техники.

       Комплексные цели распространяются  на все производство, например, внедрение  автоматических систем, выпуска  продукции на действующем или  реконструируемом предприятии.

       Цели также делятся на внешние  (создающие условия и предпосылки  для выхода фирмы на новые  рынки) и внешние цели (поиск  резервов снижения себестоимости,  совершенствование организации  производства и труда, повышение  квалификации рабочих о служащих, освоение новой технологии производства).

      За  последние годы теория и практика управления проектами обогатилась  всевозможными методами. Наиболее часто  используются математические методы, в основе которых лежат модели исследования операций, а именно корреляционно-регрессионный анализ, математическое моделирование и программирование, метод экспертных оценок.

    Вид и структура моделей определяется задачами управления проектом и наличием достоверной информаций для получения  надежных решений.

       Наиболее часто используются три схемы управления проектом: основная, расширенного производства, «под ключ».

    Основной  называют схему руководитель проекта, представляющий интересы заказчика, не несет финансовой ответственности  за принимаемые решения. В роли руководителя может выступать любая фирма – участник проекта. Она отвечает за координацию и управление хода разработки и реализации проекта, не вступая в контрактные отношения ни с кем, кроме заказчика. Преимуществом такого взаимодействия является объективность менеджера. Недостатком – то, что риск невыполнения всех требований проекта лежит на заказчике.

    Схема расширенного управления предполагает, что руководитель- менеджер несет  ответственность за проект в пределах фиксированной сметной стоимости. В качестве менеджера выступает  консалтинговая или подрядная фирма, которая координирует МТО (материально-техническое обеспечение), при этом риск возлагается на подрядчика.

    Схема «под ключ» предусматривает, что  руководитель, проектно-строительная фирма и заказчик заключают контракт на условиях сдачи объекта «под ключ» в соответствии с заданными стоимостью и сроками.

    Теория  и практика управлением выработала несколько типов организационных  структур, каждая из которой имеет  определенные преимущества и недостатки.

    Линейная  структура предусматривает прямое воздействие на исполнителей со стороны линейного руководителя, сосредоточившего в одних руках все функции руководства. Применимо лишь при небольших объемах работ.

    Функциональная  структура управления основана на дифференциации управленческого труда по отдельным  функциям, каждая из которой выполняется одним специалистом, группой или отделом. Руководители функциональных подразделений специализируются в определенных областях деятельности, отвечая за отдельные участки работ, входящих в их компетенцию. Такая структура используется в организациях, для которых  характерны стабильный режим работы, относительная независимость от внешней среды.

    Огромный  интерес представляет программно-целевая  структура управления, базирующаяся на комплексном управлении всей системы работ, т.ч. ТЭО проекта, формированием проектно-сметной документации (ПСД), строительством, установкой технологического оборудования и выпуском продукции. 
 
 
 

Лекция 10 Микроэкономический фундаментальный  анализ инвестиционных проектов 

10.1.Финансовая отчетность, ее содержание

10.2. Основные аспекты  финансового анализа  проектов 

10.3.Методы  финансово-экономического  анализа 

10.1.Финансовая  отчетность, ее содержание

    К пользователям финансовой отчётности Принципы относят инвесторов, работников, займодавцев, поставщиков и других торговых кредиторов, покупателей, правительства и их органы, общественность.