Совершенствование управления персоналом в инновационном предприятии на ООО «Ивеко»

      На  стадии создания осуществляется первоначальное определение концептуальной модели, стратегии, политики управления персоналом конкретного предприятия в соответствии со сложившимися внешними и внутренними факторами его функционирования. Разрабатывается и начинает строиться организационная структура системы управления персоналом. Определяются субъекты управления, распределяются между ними функции, права, полномочия в области управления персоналом. Подготавливается база для формирования и совершенствования деятельности структурного подразделения, выполняющего функции управления персоналом. Осуществляется оценка актуальности тех или иных функций и направлений управления персоналом и создаются условия для их развития. Частично реализуются наиболее актуальные функции (чаще это функции отбора, учета персонала, стимулирования) [4].

      На  стадии роста и развития уточняется стратегия развития системы управления персоналом с учетом динамичных факторов, и на основе этого детализируются кадровая политика и кадровые мероприятия. Увеличивается или качественно изменяется состав субъектов управления персоналом. Происходит рост эффективности функционирования службы управления персоналом. Накапливается и совершенствуется методическая база для осуществления кадровых технологий. Идет активная адаптация технологий, методов и средств управления персоналом к условиям организации. Развиваются функции управления персоналом, постепенно достигается их системная взаимосвязь и взаимодополнение, внедрение все более сложных и стратегически ориентированных функций (таких как развитие персонала, организация карьерных перемещений, формирование резерва, обучение) [13].

      На  этапе стабилизации система управления персоналом достигает наибольшей своей эффективности. Она полностью соответствует целям организации и выполняет свое предназначение, стратегические цели и задачи. Происходит максимально возможное развитие всех составных элементов системы, их относительно непротиворечивое соответствие друг другу.

      Осуществляется  качественное выполнение комплекса  взаимосвязанных функций управления персоналом на основе устоявшихся и  адаптированных к условиям предприятия  технологий. Функционирует сильная  кадровая служба. Наблюдается четкое распределение прав, ответственности между субъектами управления персоналом [1].

      Система управления персоналом в первой половине этого этапа отличается гибкостью и адаптивностью. Но постепенно, в конце этапа, начинают проявляться отрицательные процессы, которые свидетельствуют о приближении стадии спада и возможного кризиса системы. В качестве таких негативных процессов можно назвать следующие: снижается уровень гибкости системы управления персоналом, она постепенно утрачивает способность своевременно реагировать на изменение среды своего существования (внутриорганизационной и внешней), становится слишком громоздкой, ограничивается поток новых кадровых технологий, идей, методов управления [7].

      То  есть высшей точкой развития системы  управления персоналом является не весь этап стабилизации, а только промежуток времени в начале этого этапа. Отсюда следует важный вывод о том, что достичь относительно стабильно эффективной системы управления персоналом можно через систематический возврат на этап развития, роста и через закрепление результатов данного этапа в небольшой промежуток времени на этапе стабилизации. Но, несмотря на реальную возможность удержания в течение какого-то времени системы управления персоналом на этапах развития и стабилизации, неизбежно наступление этапа спада [6].

      На  этапе спада система управления персоналом перестает качественно  и своевременно выполнять свои цели и задачи, не соответствует целям  функционирования предприятия. Происходит формирование и проявление противоречий в элементах системы. Это главные черты данного этапа [5].

      Сопутствующими, но не обязательными признаками могут  быть: устаревание организационной структуры управления персоналом, кадровых технологий; разбалансировка методов, способов управления персоналом и интересов как самого персонала, так и субъектов управления; утрачивание взаимосвязи и взаимодополнения функций управления персоналом, противоречия в принципах и конечных результатах их осуществления.

      В результате такого спада система  управления персоналом может перейти в кризисный период своего развития. В отличие от организации, которая после спада и в результате кризиса может прекратить свое существование, система управления персоналом не может перестать существовать до тех пор, пока функционирует предприятие, на котором она создавалась. Она может быть существенно видоизменена, реорганизована и возвращена на предыдущие стадии. То есть, по нашему мнению, управление персоналом в рамках цикла может проходить систематически стадии роста, стабилизации и спада. Причем на практике эти стадии могут иметь размытые границы, накладываться друг на друга [3].

      Теория  жизненного цикла системы управления персоналом подводит к необходимости  уточнения и расширения смысла понятия  «стратегическое управление персоналом». Из сказанного можно предположить, что стратегическое управление персоналом – это такое развитие и функционирование данной системы, которое ориентируется на стратегию собственной эволюции и преследует цель достижения не только организационных, но и собственных внутрисистемных стратегических задач и направлений. А стратегия управления персоналом – это ориентиры и методы их достижения на определенном этапе функционирования или развития системы, а также с учетом специфики последующих этапов и прогнозируемых состояний.

      Таким образом, мы, не отрицая имеющихся в литературе взглядов на вопросы стратегии и стратегического управления персоналом, считаем необходимым дополнить данную научную область исследований. Обобщая вышесказанное, можно сделать следующие выводы: отличие стратегического управления персоналом от просто управления персоналом заключается в том, что персонал оценивается как основной ресурс, позволяющий реализовать стратегию предприятия; система управления персоналом имеет свою стратегию развития и функционирования; стратегия системы управления персоналом – часть стратегии предприятия; стратегическое управление персоналом предполагает постоянный анализ существующего состояния, его соотношения с заданными ориентирами различного рода перспективы (как ближайшей, так и значительно отдаленной), поиском путей и методов достижения целевых состояний системы управления персоналом с ориентацией на специфические особенности текущего и последующих этапов функционирования и развития.

      Такой подход к содержанию эволюции системы  управления персоналом и её связи с разновидностью стратегического управления делает обоснованным существующую в литературе классификацию видов стратегий.

      Различают две основные формы стратегий: стратегию  функционирования и стратегию развития. Соответственно стратегия функционирования заключается в построении системы целей и средств их реализации в текущий этап функционирования управления персоналом, а стратегия развития предполагает разработку прогнозов, постановку целей и методов их реализации при переходе от одного качественного состояния к принципиально иному на этапе развития системы управления персоналом.

      В рамках этих двух основных форм выделяют разновидности стратегий. Например, в зависимости от стадии развития персонала, его жизненного цикла, можно рассмотреть стратегии: предпринимательскую, динамического роста, прибыльности, ликвидационную, круговорота. В зависимости от ориентации предприятия – закрытую или открытую стратегии. Однако, по нашему мнению, классификация видов стратегии именно системы управления персоналом (а не только организации, как это наблюдается сейчас в литературе) требует своей дальнейшей разработки и обоснования .

      Любая стратегия управления персоналом, независимо от её формы или разновидности, предполагает:

• четкое обоснование выбранной для данного предприятия концепции управления персоналом, формирование соответствующей идеологии и базовых принципов в рамках данной концепции;
• целеполагание – определение целей и задач ближайшей и отдаленной перспективы;
• составление прогноза – системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии как персонала (в этом случае можно говорить о кадровом прогнозе), так и управления персоналом (и тогда речь идет о прогнозе функционирования и развития системы управления персоналом);
• планирование – разработку системы мероприятий, сроков их реализации, показателей достижения и т. п. (аналогично можно выделить кадровое планирование и планирование системы управления персоналом);
• определение приоритетности и уровня значимости направлений и методов реализации стратегии;
• разработку критериев и показателей оценки степени реализации стратегических ориентиров и направлений [8].

      Кроме того, стратегия включает два элемента: стратегические намерения и стратегические направления. Стратегические намерения отражают ориентиры и цели в области управления персоналом, а стратегические направления раскрывают пути достижения стратегических целей.

      Одним из стратегических направлений является оценка персонала. В частности, ряд  авторов центральное место в  стратегии управления персоналом отводят компетенциям. Действительно, стратегическое управление предполагает, во-первых, оценку в процессе отбора кандидатов на вакантные рабочие места, на соответствие их характеристик стратегическим целям и задачам; во-вторых, оценку компетенций работающих; в-третьих, анализ потребностей развития персонала с учетом стратегии организации (уровня несоответствия требуемых компетенций фактическим).

      Высокая значимость оценки персонала в стратегическом управлении связана с определенным взглядом на сущность, содержание и виды данного процесса. Так, мы рассматриваем оценку как многоэтапный, последовательный процесс изучения индивидуальных свойств и (или) результатов деятельности работника в различных целях в рамках управления персоналом организации. При этом оценка выступает в качестве системного процесса, элементами которого являются взаимосвязанные и взаимообусловленные виды, субъекты, методы, показатели оценки.

      В частности, система оценки персонала  должна включать в себя два вида: оценка кандидата в процессе отбора на вакантное рабочее место и сквозная оценка работника организации.

      Процедура оценки профпригодности при отборе достаточно подробно освещена в литературе и отрабатывается на практике многими  передовыми предприятиями. Методология  и методика сквозной оценки персонала в настоящее время требует уточнения. В связи с этим остановимся на этом виде оценки персонала более подробно.

      Сквозная  оценка характеризует результаты труда  и трудового поведения работника и определяет степень их соответствия требованиям должностной инструкции, рабочего места, профессиограммы и корпоративной культуры организации.

      Она является составной частью полного (по количеству и наличию качественных параметров) банка данных о сотрудниках, позволяющего оперативно оценивать на разных уровнях управления работу того или иного специалиста для принятия необходимых управленческих решений [4].

      Конечная  цель сквозной оценки – с помощью  ориентации на результаты труда конкретных работников повысить обоснованность и аргументированность управленческих решений, касающихся их стимулирования, перемещений, выдвижения в резерв роста, аттестации, наказаний и увольнений. Своевременное доведение критериев, показателей и результатов оценки до специалистов позволит повысить мотивацию сотрудников и результативность их труда.

      Основные  функции проявляются в том, что  сквозная оценка:

• демонстрирует индивидуальные результаты работника, и это повышает степень его индивидуальной ответственности;
• показывает разрыв между поставленными целями, задачами и достигнутыми результатами;
• позволяет своевременно корректировать трудовое поведение работников, устранять недостатки в работе;
• позволяет установить более тесную зависимость оплаты труда работника от его индивидуальных трудовых достижений;
• позволяет перейти от доминирующего в настоящее время принципа стимулирования, основанного на снижении оплаты за низкие показатели труда, к принципу, в основе которого лежит признание успехов и повышение заработной платы за высокие показатели труда;
• сравнительная оценка результатов трудовой деятельности по одной оценочной шкале выступает моральным стимулом как признание успеха и достижений одних специалистов по сравнению с другими;
• является своеобразным краткосрочным, среднесрочным и долгосрочным индивидуальным планом, т. е. оценочные критерии ориентируют на достижение конкретных задач;
• механизм разделения совокупного результата деятельности подразделения на индивидуальные результаты отдельных работников сближает цели, задачи работника, трудового коллектива и организации в целом [7].

      Всю системы сквозной оценки мы подразделяем на определенные подвиды и соответствующие этапы. Так, сквозная оценка сочетает в себе разработанные на основе единых принципов различные по целям и периодам следующие подвиды оценки:

      1. Текущая оценка – еженедельный  учет данных о выполнении предписанных функций и трудовом поведении специалистов. Целью данной оценки является своевременное регулирование трудового поведения работника, корректировка текущего нежелательного поведения, предотвращение систематических нарушений и ошибок, применение оперативных стимулов, накопление оперативной информации о текущих формах и результатах трудового поведения.