Разработка стратегии роста с использованием матрицы БКГ ЖБК

 
 
 
 

     Рис. 2. Матрица БКГ 
 
 
 

Таблица 2

     Вариант продуктовой стратегии предприятия

 

     Для того чтобы всесторонне оценить  бизнес портфель ООО «ЗХМ ЖБК-1», необходимо произвести АВС – анализ, который  позволяет учесть фактор объема продаж в общем объеме продаж бизнес –  организации.

     Для охвата всего ассортимента ООО «ЗХМ ЖБК-1» по производству кованых изделий необходимо произвести АВС – анализ, который позволяет учесть фактор объема продаж в общем объеме продаж бизнес – организации.

     На  точность его результатов оказывает  влияние величина охватываемых факторов, которые не всегда возможно учесть т.к. у предприятия широкий не контролируемый ассортимент. Постоянный ассортимент предприятия насчитывает более 150 видов продукции. Т.е. управление запасами при таком ассортименте представляет собой довольно сложный, практически не контролируемый на предприятии процесс.

     На  данном предприятии существует 3 основных причины невозможности контролировать процесс:

     1.Поставка  разных сортов одного и того  же товара.

     2. Высокий уровень детализации  информации о товарах. Обычно крупные оптовые предприятия включают в базу данных:

• наименование товара;
• форму товара;
• артикул;
• сорт.

     3. Постоянное обновление ассортимента, что влечет за собой создание все новых и новых товарных позиций.

     Для проведения АВС – анализа необходимо проранжировать продукцию по доле продаж (табл. 2).

     Таблица 2

     Ранжирование  товара по доле продаж

 

     К категории А у нас будут  относиться товары, объем продаж, которых  составляет 20% от общего объема продаж. В категорию В – 30%, С – 50%. Критерием  деления является количество заказов  по каждой товарной позиции.

     Таким образом, в товарную группу А вошли 20% товарных позиций, которые встречались в заказах чаще всего, в группу В – 30% товарных позиций, которые встречались реже, и в группу С – 50% товарных позиций, которые встречались в заказах реже, чем в первой группе. Но, несмотря на то, что наибольшее количество передвижений будет по товарной позиции А, необходимо учесть такой критерий как количество отгружаемой продукции.

     Так, для номенклатурных позиций категории A необходимы:

• регулярная оценка достоверности, как самого прогноза товародвижения, так и его методов. Вызвано это тем, что в любом прогнозе заложена определенная вероятность ошибки. Соответственно, чем выше стоимость товара, тем дороже обходятся эти ошибки. Мониторинг точности реализации уже построенных прогнозов снижает вероятность ошибок;
• периодический подсчет запасов с жесткими допусками. Недопустимо сколько-нибудь существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в информационной системе, от данных, полученных в результате проведения текущей инвентаризации. Само собой, это правило не отменяет проведение традиционной полной инвентаризации раз в год или раз в полгода;
• ежедневное обновление данных в базе данных;
• постоянные отслеживание и анализ требований спроса, объемов заказываемых партий и размера страхового запаса, преследующие цель общего уменьшения размера заказов, а значит, снижения издержек, связанных с хранением изделий на складах;
• тщательное отслеживание и сокращение длительности функционального цикла. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных средствах.

     Для товаров категории B применяются  те же меры, что и для категории A, но они осуществляются реже и с  большими приемлемыми допусками.

     А вот для категории C существуют отдельные  правила:

• изделия обязательно должны быть в наличии, поскольку дефицит товаров категории C может сорвать планы сбыта позиций категории A. Таким образом, запас товаров категории C может быть больше, чем нужно, но не должен быть меньше, чем необходимо;
• фиксация информации о товаре должна быть простой либо вообще отсутствовать в базе данных. Контроль объема запасов в этом случае можно производить посредством периодического осмотра (обзора);
• объемы партий заказов и страхового запаса должны быть большими. Хранение крупных партий товаров категории C не влечет за собой существенных затрат, поэтому имеет смысл заказывать помногу;
• храниться изделия должны на территориях, легко доступных для персонала, использующего эти номенклатурные позиции в производственном процессе. Это упрощает процедуру отпуска запасов и устраняет лишнюю бумажную работу;
• подсчет запасов можно производить раз в год или в полгода, при этом с большими приемлемыми допускам.

     Но  необходимо помнить, что если товар  категории A ошибочно попадает в категорию B или C, то к нему применяются не те формы контроля, которые необходимы. А значит и его запас не будет соответствовать должному.

     Также необходимо помнить, что при слишком  большом ассортименте нужно сформировать общую товарную матрицу. Если же применить  АВС - анализ ко всему ассортименту проблематично, то можно направить  основные усилия на позиции категории A. Ведь основная идея принципа Вильфредо Парето и состоит в том, что контроль относительно небольшого количества элементов позволяет контролировать ситуацию в целом. Поэтому не нужно бояться выборочно, применять АВС - анализ там, где применять его ко всем товарам нецелесообразно.

     Таким образом, происходит сокращение номенклатурных позиций и значительно упрощается процесс формирования заказа. Кроме  того, сокращаются необходимые размеры  складских площадей, так как товары разного сорта теперь хранятся вместе. Также выравнивается статистика по движению товаров за счет искусственного сужения ассортимента.

      Основной  объем рынка кованых металлоизделий составляют такие изделия, как ворота, ограды, оконные решетки, фонари, ограждения газонные, ограждения турникетные, изделия из нержавеющей стали, скамьи, урны. Их доля в общем объеме рынка кованых изделий составляет более 60% в натуральном выражении. Доли рынка основных изделий художественной ковки показаны на рисунке 3.  

  

Рис. 3. Доли основных товарных сегментов на рынке кованых изделий 

   Итогом  данного параграфа квалификационной работы будет служить бальная  оценка товарной политики ООО «ЗХМ ЖБК-1» (табл. 3).

   1 балл – самый низкий показатель

   2 балла – меньше среднего показателя по отрасли ПСМ

   3 балла – средний показатель  по отрасли ПСМ

   4 балла – больше среднего показателя  по отрасли ПСМ

   5 баллов – самый лучший показатель 
 
 
 

Таблица 3

Оценка  товарной политики ООО «ЗХМ ЖБК-1»

 
 

     Таким образом, ООО «ЗХМ ЖБК-1» насчитывает более 1000 наименований: ограждения, ворота, калитки, фонари, оконные решетки, скамейки, козырьки, урны, беседки, детские городки, каминные принадлежности, ритуальные изделия;

     - художники и архитекторы предприятия разрабатывают конструкцию и дизайн заказываемых изделий, по индивидуальным чертежам;

     - основная часть товаров находится на стадии жизненного цикла «зрелость», эта стадия характерна тем, что продукт имеет свой рынок, он пользуется спросом и дает регулярный доход. 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Проектные предложения по разработке стратегии роста на ООО «ЗХМ ЖБК-1» 

     ООО «ЗХМ ЖБК-1» является лидирующим предприятием России в областях заявленной деятельности.

     Услуги  и продукция, изготавливаемая и реализуемая ООО «ЗХМ ЖБК-1» находится на уровне мировых аналогов.

     Строительная  деятельность ООО «ЗХМ ЖБК-1» занимает наибольший сегмент рынка художественных металлоизделий в Белгородской области.

     Руководство и трудовой персонал стремится к созданию единой командной заботы для достижения  и реализации стратегического плана развития, приведенного выше. Достижение поставленных целей  возможно только при комплексном повышении качества.

     С целью закрепления кадров и повышения их квалификации и ответственности за эффективность производства и качество продукции требуется использовать в кадровой политике все разнообразие форм занятости персонала с учетом положительного опыта передовых предприятий во всем мире:

     • для выполнения работ, не требующих высокой квалификации или имеющих временный или сезонный характер, использовать наем временных работников, или наем не неполный рабочий день, что даст возможность постоянным работникам, непосредственно влияющим на качество, резерв времени для улучшения показателей работы;

     • переводить каждый 4-7 лет, с учетом их пожеланий, работников из одного подразделения  в другое для углубления профессиональных знаний и навыков, а также способствовать этим самоутверждению специалистов и их карьерному продвижению;

     • непрерывно совершенствовать системы  стимулирования  труда рабочих;