Матрица БКГ

 
 

 

 

                                             СОДЕРЖАНИЕ:                                       стр

1. Задание №5

1. Матрица БКГ для определения корпоративной

  стратегии (примеры). Модель М. Портера  для 

определения стратегии бизнес-единиц «Пять сил».

  Три стратегии  М. Портера……………………………... 3-7

2. Определение мотивации.

Теории  Портера-Лоулера и А Маслоу и новые

  программы оплаты  труда. Каков спектр  вашей 

личной  мотивации………………………………………. 8-13

3. Задачи……………………………………………………...14-17

2. Ситуация………………………………………………………17-18
3. Список литературы…………………………………………..19

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.   Матрица БКГ – это матрица «Бостон Консалтинг групп» (BCG). Эта матрица объединяет (рис.1.1):

    - темпы роста бизнеса в отрасли, где действует данная бизнес-единица (автозаправочная станция, например);

    - Долю рынка, приходящуюся на продукт, производимый фирмой. Этот показатель говорит о том, какова позиция предприятия по сравнению с конкурентами (продолжая наш пример: сколько машин в данной местности заправляется бензином на данной АЗС, а сколько – предпочитает автозаправки других фирм).

    Следовательно, матрица предполагает рассмотрение четырех сценариев, которые получили наименование «звезда», «денежная корова», «вопросительные знаки» и «собаки».

    «Звезда» - продукт, который имеет значительную долю в растущем рынке. Компания с продукцией такого типа обычно затрачивает значительные средства для поддержки своего продукта, однако благодаря росту производительности труда затраты компании с течением времени уменьшаются.

    «Денежная корова» - продукт, имеющий большую долю в зрелом рынке. Потребность в расходах на сбыт меньше. Такой продукт является поставщиком средств для инвестирования в новый продукт.

    «Вопросительные знаки» («трудные дети») существуют в растущем рынке, однако они страдают от незначительности своей доли в нем.Для увеличения доли необходимо вложение больших средств. Однако в случае отсутствия перспективы продукт может быть просто снят с производства.

    «Собаки» имеют небольшую долю на статичном или сокращающемся рынке, требуют непропорционально больших объёмов затраты средств и «пожирают» ресурсы компании. Чаще всего корпорации ищут возможность освободиться от предприятий этой группы. 
 

Рисунок 1.1 –  Матрица Бостон Консалтинг групп 

                Высокая                            Доля рынка               Низкая

Высокая 
 

Темпы

роста

бизнеса 
 

  Низкая 
 

       
 

    Продолжая наш пример с компанией «Пентан», можно сказать, что сеть АЗС выступает для данной организации «денежной коровой», так как дает наибольшую и постоянную прибыль и занимает устойчивое положение на рынке. Часть полученной прибыли компания стала вкладывать в строительство многоэтажных автостоянок в новых жилых районах («звезда»), надеясь на то, что именно за многоэтажными стоянками – будущее, хотя строительство обычных, одноэтажных и обходится дешевле. Одновременно компания планирует использовать прибыль от АЗС для строительства нефтебазы для хранения бензина («вопросительный знак»), - этот проект связан с большими рисками, но в случае своего удачного завершения может стать прибыльным. «Собаками» для компании являются открытые на ряде автозаправочных станций кафе, которые не приносят прибыли: людей не привлекает посещение кафе, расположенных на территории АЗС, из-за запаха бензина, урбанистического пейзажа и т.п.  

    Модель  М.Портера, предложенная им в 1985 году и  получившая название «модель пяти сил», основывается на следующих положениях:

1. Структурный анализ признает, что конкуренция в промышленности выходит за пределы непосредственно конкурирующей фирмы.
2. При проведении структурного анализа необходимо определить интенсивность конкуренции и, в этой связи, возможное воздействие на организацию пяти ключевых сил. Этими ключевыми силами являются:

- угроза  проникновения на рынок потенциальных  конкурентов;

- власть  покупателей;

- власть  поставщиков;

- угрозы  со стороны заменителей товара  или услуги;

- уровень конкурентной борьбы между традиционными конкурентами.

3) Методика  структурного анализа позволяет  компании разрабатывать эффективную  стратегию, которая, в свою  очередь, позволит ей занять  прочную позицию при столкновении  лицом к лицу с различными  конкурентными силами. 

НОВЫЕ КОНКУРЕНТЫ

Угроза  от новых конкурентов

 

Зависимость Зависимость

от поставщиков от покупателей

ПОСТАВЩИКИ ПОКУПАТЕЛИ 

            

      Угроза   замены

                                                     товара или услуги

        ЗАМЕНИТЕЛИ

                               Рис. – Модель пяти сил М.  Портера

    Рассмотрим  последовательно содержание и механизмы  воздействия всех пяти сил Портера. 

Угроза  проникновения на рынок

    Ярким примером того, как может измениться рынок при проникновении на него новых конкурентов, является экспансия интернет – технологий на рынок  международной телефонной  связи. Еще в начале 90-х годов многие крупные телефонные компании не могли себе представить , что предоставляемые ими традиционные телефонные услуги могут отойти на второй план . Угроза проникновения на рынок новых участников не была правильно оценена, что привело к отставанию и вытеснению ряда компаний с данного рынка.

    В целом проектировщик стратегий  должен определить , какие препятствия  для проникновения на рынок новых  конкурентов реально существуют и в какой степени возможно появление на рынке новых «игроков».

Власть  покупателей и  поставщиков.

    Покупатели  и поставщики конкурируют в отрасли  из-за влияния на величину прибыли. Чем значительнее власть первых, тем  более вероятно, что прибыль будет меньше. Власть покупателей и поставщиков в отрасли зависит от целого ряда характеристик положения на данном рынке. Власть покупателя будет велика при следующих обстоятельствах:

    - когда покупатели сконцентрированы

    - когда имеются альтернативные источники снабжения

    - когда стоимость сырья составляет  значительную часть общей стоимости.

    В этом случае покупатели будут более  разборчивы в цене и окажут давление на поставщиков.

    Власть  поставщиков будет велика:

    - когда поставщики сконцентрированы

    - когда стоимость замены одного  поставщика другим велика

    - когда покупатели поставщика  не имеют для него большого  значения.

    Если  выполняется одно или более из этих условий, весьма вероятно, что  поставщик не будет придавать  особого значения стабильным и долгосрочным отношениям со всеми покупателями. 
 

Угроза  заменителей

    В общем смысле, все фирмы данной отрасли конкурируют с отраслями, производящими товары-заменители. Существование  заменителя производимого фирмой товара ограничивает потенциальную прибыльность отрасли производства, устанавливая «потолок» цены: цена не может быть выше, чем у заменителя. Анализ товаров-заменителей включает выявление продукции, которая выполняет те же функции, что и продукция, выпускаемая данной отраслью. Замена, таким образом, может происходить по целому ряду различных направлений:

    - может производиться прямая замена, т.е. один товар прямо заменяет  другой (например, компьютеры «Эппл» заменяют компьютеры «Ванг»);

    - возможна косвенная замена, т.е.  один товар опосредованно заменяется  другим, который способен выполнять сходные функции (так, например, искусственными тканями заменяют натуральные) 

Уровень конкурентной борьбы

    Степень напряженности борьбы между существующими конкурентами также важна и заслуживает рассмотрения в структурном анализе. Борьба обычно возникает в связи с тем, что конкуренты ощущают давление или же видят возможность улучшения своего положения в отрасли. 
 
 
 
 

2. Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

 

Модель  Портера-Лоулера 

    Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

    Согласно  модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека , а также от осознания им своей роли в процессе труда . Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением . Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения , такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

    ПРИМЕНИМОСТЬ  МОДЕЛИ ПОРТЕРА-ЛОУЛЕРА В ПРАКТИКЕ УПРАВЛЕНИЯ. Один из наиболее важных выводов  Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думает на сей счет большинство менеджеров. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение, ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер, напротив, полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению результативности.