Протокол разработки стратегии ОАО «Ростелеком»

 

 

 

 

 

 

ПРОТОКОЛ  РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ               

     ОАО «Ростелеком»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СОДЕРЖАНИЕ

 

1. Анализ исходной ситуации
1. Анализ жизненного цикла, общая информация об ОАО «Ростелеком»
2. Анализ стратегических полей деятельности
3. Построение целевой матрицы Ist
4. SWOT-анализ

 

2. Постановка целей

 

2.1.Идеальный  образ предприятия (vision)

2.2. Миссия  ОАО «Ростелеком»

2.3. Цели ОАО  «Ростелеком»

2.4. Построение  целевой матрицы Portfolio-Soll

2.5. Benchmarking

 

3. Формулировка стратегических мероприятий

 

 

1. АНАЛИЗ ИСХОДНОЙ СИТУАЦИИ ОАО «РОСТЕЛЕКОМ»
1. Анализ этапа жизненного цикла предприятия

Акционерное общество открытого  типа междугородной и международной  электрической связи «Ростелеком» учреждено в соответствии с Законом  Российской Федерации «О приватизации государственных и муниципальных  предприятий в Российской Федерации» от 3 июля 1991 г. с последующими изменениями  и дополнениями.

Общество  предоставляет услуги междугородной  и международной электрической  связи, на договорных началах обеспечивает передачу информации по магистральным  и внутризоновым сетям связи, сдает в аренду (на правах услуги) линии передачи, линейные, групповые  и сетевые тракты, каналы тональной  частоты, каналы и средства звуковой и телевизионного вещания, радиосвязи, каналы и средства вторичных телефонной и телеграфной сетей, каналы передачи данных, организует новые международные  каналы связи.

ОАО "Ростелеком" осуществляет свою деятельность через  ряд филиалов, оказывающих услуги связи на всей территории России. Филиалы  оказывают услуги связи от имени  ОАО "Ростелеком" и проводят взаиморасчеты  по установленным таксам с региональными  операторами связи. Филиалы также  участвуют в подключении региональных сетей связи к магистральной  сети ОАО "Ростелеком".

Сегодня «Ростелеком» владеет комплексом государственных  лицензий, позволяющих оказывать  широкий спектр телекоммуникационных услуг во всех регионах Российской Федерации. Компания располагает самой  большой магистральной сетью  связи суммарной протяженностью около 500 тыс. км и уникальной инфраструктурой  доступа к 35 млн. российских домохозяйства. В итоге различными услугами компании сегодня пользуются более 100 млн. жителей  России. Основу сети составляют волоконно-оптические линии связи (ВОЛС) «Москва - Новороссийск», «Москва - Хабаровск» и «Москва - Санкт-Петербург». По цифровым линиям «привязок» обеспечен  выход на 88 цифровых автоматических междугородных телефонных станций (АМТС) в 77 субъектах РФ. Сеть компании базируется на восьми узлах автоматической коммутации (УАК) и 11 международных центрах коммутации (МЦК). В составе компании функционируют 7 региональных филиалов и 2 функциональных филиала.

Если  обратиться к показателям финансово-хозяйственной  деятельности ОАО «Ростелеком», то можно увидеть что объем чистой прибыли в период с 2007-2010 гг. под влиянием неблагоприятной конъюнктуры резко сокращался. Так, в 2007 г. этот показатель равнялся 9 423,9, а в 2010 г – 3 459,7 млн руб. Объем выручки от реализации готовой продукции также пострадал от мирового экономического спада, в 2010 г . данный показатель равен 60 527 413 млн руб., что на2,6 млн руб. ниже чем в 2008 г.

Показатель	2007	2008	2009	2010	2011
Выручка от реализации готовой продукции, млн руб.	62 588 163	63 201 652	61 223 505	60 527 413
Чистая прибыль, млн руб.	9 423,9	7 072,1	5 101,6	3 459,7

Источник: www.rt.ru (официальный сайт ОАО «Ростелеком»)

Таким образом, мы пришли к выводу, что ОАО «Ростелеком» находится на этапе зрелости и в частности  переживает кризис стратегии.

 

 

   

                        Рисунок 1 – Этап жизненного цикла ОАО «Ростелеком» 

	Потребители
Продукция	РОСАТОМ	УГМК Холдинг	ВТБ банк	Физические лица
Широкополосный проводной интернет	+	+	+	+
Широкополосный беспроводной интернет	+		+
Городская, междугородняя связь	+			+
Международная связь
Аудио - видео - конференции	+	+	+
Мобильная связь	+		+	+
Телевещание				+
№ СПД	СПД 1	СПД 2	СПД 3	СПД 4

АНАЛИЗ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ПОЛЕЙ  ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Таблица 2 –  стратегические поля деятельности ОАО  «Ростелеком»

Основными СПД являются: физические и юридические лица, при это  рассмотрим юридические лица на примере: РОСАТОМ, УГМК Холдинг, ВТБ банк.

 

 

Таблица 2 - Форма оценки привлекательности  рынка 

 

Показатели оценки внешней среды	Стратегические поля деятельности
	СПД 1			СПД 2			СПД 3			СПД 4
	оценка	вес (ранг)	произведение величин	оценка	вес (ранг)	произведение величин	оценка	вес (ранг)	произведение величин	оценка	вес (ранг)	произведение величин
1. Величина  рынка	-1	10	-10	-1	9	-9	-1	5	-5	1	5	5
2. Развитие рынка	-1	9	-9	-1	10	-10	-2	4	-8	0	7	0
3. Шансы на получение прибыли	2	6	12	0	6	0	0	8	0	1	8	8
4. Плотность и структура конкурентов	3	1	3	-2	1	-2	-3	1	-3	-1	1	-1
5. Чувствительность рынка к ценам	-2	8	-16	-2	4	-8	-2	9	-18	-1	4	-4
6. Чувствительность к товарам-субститутам  (заменителям)	-2	7	-14	-2	5	-10	-2	10	-20	-2	9	-18
7. Ситуация у покупателей (платежеспособность)	2	3	6	1	8	8	2	6	12	1	10	10
8. Отношения с конкурентами	3	5	15	1	7	7	3	3	9	1	6	6
9. Барьеры для выхода на рынок	3	4	12	-1	3	-3	-2	7	-14	-2	3	-6
10. Зависимость от мировых тенденций	-3	2	-6	-3	2	-6	-3	2	-6	-3	2	-6
Сумма
ИТОГО по СПД	-1			-1			1			-1,7

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3 - Форма оценки конкурентоспособности 

 

Показатели оценки внутренней среды	Стратегические поля деятельности
	СПД 1			СПД 2			СПД 3			СПД 4
	оценка	вес (ранг)	произведение величин	оценка	вес (ранг)	произведение величин	оценка	вес (ранг)	произведение величин	оценка	вес (ранг)	произведение величин
1. Развитие доли рынка за 5 лет  или 3 года	0	10	0	0	9	0	1	8	8	0	9	0
2. Рост объема продаж на 1-го работника	1	7	7	2	5	10	1	10	9	1	8	8
3. Конкурентное преимущество по  цене	2	5	10	1	4	4	2	2	4	1	5	5
4. Ассортимент	2	3	6	1	3	3	2	3	6	0	2	0
5. Организация сбыта	0	9	0	1	8	8	2	5	10	1	6	6
6. Коммуникации на рынке	3	8	9	3	2	6	3	4	12	3	4	12
7. Имидж на рынке	3	1	3	3	1	3	3	1	3	3	1	3
8. Финансовые возможности	2	6	12	1	7	7	2	6	12	2	7	14
9. Квалификация персонала	3	2	6	2	10	6	3	9	9	2	10	4
10. Эффективность производственного  процесса (издержки, фондоотдача, рентабельность)	2	4	8	2	6	12	2	7	14	2	3	6
Сумма
ИТОГО по СПД	+2			+1			+1,6			+1,5

 

 

 

 

 

 

 

1.3. ЦЕЛЕВАЯ МАТРИЦА PORTFOLIO-IST

 

Вывод:

СПД 1 , СПД 2  находятся  в  одном  секторе  -  четвертом. Данный сегмент характеризуется  как поддержание превосходства. Успех по отношению к конкурентам  гарантирован и без масштабных инвестиций. СПД 3 находится на границе 3 и 4 сегментов. Рекомендуется поддерживать сильные  качества СПД, а также инвестировать  для сохранения прибыли.

СПД 4 находится  в 5 секторе, что означает общее использование. Необходимо снижать риски.

Проанализировав исходную матрицу, мы пришли к выводу, что все четыре выделенные нами СПД  в целом успешны, но для сохранения позиций необходимо разработать  стратегию развития для предприятии  в целом и для каждого СПД  в отдельности.

 

 

 

5. SWOT-АНАЛИЗ

По результатам проведенного SWOT-анализа деятельности ОАО "Ростелеком" были выделены следующие сильные и слабые стороны данного предприятия.

1. Доля рынка 40%.
2. Большая зона покрытия. Данную сильную сторону можно характеризовать по двум параметрам: А). Качество (Абоненты могут пользоваться услугами связи, перемещаясь практически по всей территории России). Б). Географический. (Зона покрытия охватывает почти все населенные пункты, что увеличивает количество потенциальных потребителей..
3. Высокое качество услуг. Имеется ввиду малая доля сбоев и ошибок сети, а также простоты и перегруженности.
4. Постоянное внедрение новых услуг и технологий.

Имидж марки. «Ростелеком» является престижным оператором.

Слабыми сторонами являются:

1. Однородность рекламы для всех сегментов потребителей. Вытекает из последней в выше указанном списке сильной стороны. Эмоциональная окрашенность имиджевой информации в рекламе вымещает суть тарифа – информацию оценках и дополнительных условиях.
2. Большие издержки на обслуживания сети. Большая зона покрытие сети требует большее количество базовых станций, что влечет за собой дополнительные расходы на инсталляцию и техническое обслуживание этих станций.
3. Высокая цена. Цены на голосовые услуги выше, чем у конкурентов.
4. Низкая ценность инноваций для потребителя. Неоправданность внедрения новых услуг, неготовность большинства абонентов оценить новые возможности и соответственно нести дополнительные расходы за них.