Разработка стратегии диверсифицированного роста

     Содержание

Введение                                                                                                                           3   

1. Теоретический аспект стратегии роста в организации                                            5

2. Методы разработки стратегии диверсифицированного роста                              15

3. Построения матрицы БКГ на примере российской розничной сети

    по продаже электробытовой техники «М.видео»                    21

Заключение                                                                                                              26

Список  использованных источников                                                                    28     
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     Введение

     В связи со значительными изменениями  социальных, экономических и политических условий деятельности производственных предприятий существенно повышаются требования к их управлению. Растущая нестабильность внешней среды предприятий, обусловленная ограниченностью  доступных ресурсов и наличием пределов роста рынка, вынуждает предприятия  расширять ассортимент выпускаемой  продукции, т. е. прибегать к стратегии  диверсификации производства.

     Проблема диверсификации долгое время не находила отражения ни в отечественной экономической литературе, ни на практике. Хотя первые теоретические разработки появились еще в 20-х гг. XX в. за рубежом, тем не менее, до сих пор не разработано универсальной концепции, которая бы удовлетворяла потребности большинства предприятий, желающих или вынужденных пройти процедуру диверсификации.

     Существующие  теоретические наработки, появившиеся  за рубежом, возникли не на пустом месте, они основывались, прежде всего на накопившемся практическом опыте предприятий. Но опыт этот был настолько неоднозначен и противоречив, что мешал выработке единой концепции диверсификации. Поэтому до сих пор теоретическая основа диверсификации весьма неоднородна и не обладает универсальностью, что, в свою очередь, затрудняет ее применение на практике.

     Актуальность  данного курсового проекта обусловлена  несколькими обстоятельствами:

     Во-первых, современные рыночные отношения  находятся в постоянной динамике, поэтому предприятиям крайне сложно поддерживать привлекательность занятой  отрасли.

     Во-вторых, грамотно спланированный и организованный процесс диверсификации способствует повышению продуктивности работы компании и каждого его подразделения.

     В нашей стране как практический, так  и теоретический опыт в данной сфере не накоплен. Существуют лишь единичные примеры проявлений некоторых  форм диверсификации, об успешности которых  судить сложно. Но насколько зарубежные теоретические разработки применимы  к нашим условиям, также невозможно определить наверняка.

     Цель данной работы – рассмотреть разработку стратегии диверсифицированного роста.

     Для этого необходимо решить следующие задачи:

• Раскрыть теоретический аспект стратегии роста в организации;
• Проанализировать методы разработки стратегии диверсифицированного роста;
• Рассмотреть стратегию диверсифицированного роста на конкретном примере;

     Структура данной работы отражена в содержании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

         1.Теоретический аспект стратегии роста в организации

     Большинство фирменных стратегий предусматривает  цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы. Рост - это фактор, влияющий на активность фирмы, стимулирующий инициативу и  усиливающий мотивацию персонала  и руководства. Независимо от этого  элемента динамизма рост необходим  для отражения атак конкуренции  за счет экономии на масштабе и других эффектов опыта.

     Одной из самых распространенных, апробированных практикой моделей анализа других возможных стратегических направлений является матрица Ансоффа [3,с.220]. Эта матрица показывает потенциальные сферы применения стержневых компетенций и генерических (родовых) стратегий. Возможны четыре широкие альтернативы (табл.1.1):

     • проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью  существующей продукции;

     • освоение рынка — внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;

     • разработка продукта — разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;

     • диверсификация — разработка новых  продуктов для обслуживания новых  рынков.

     Проникновение на рынок. Основной целью этой стратегии  является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается  разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций  или на создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с  этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов. При  разработке компетенции можно сделать  акцент на увеличении производительности, чтобы получить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

       

                                                                                                              Таблица 1.1

                                                   Матрица Ансоффа

                                                         Продукты                                                              

       
 
 
 

     Рынки 

     Проникновение на зрелые или угасающие рынки  сложнее, чем на рынки, находящиеся  в стадии роста. Если рынок угасает, компания может рассмотреть возможность  выхода с рынка и переноса ресурсов на более прибыльные рынки.

     Если  на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить  возможности новых направлений  для своего развития.

     Освоение  рынка связано со вступлением  на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых  компетенций. Чтобы проникнуть на новые  сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические  запросы покупателей этих сегментов.

     Интернационализация и глобализация – яркий пример того, как можно разрабатывать  уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы  успешно справляться с языковыми  и культурными проблемами, вопросами  сбыта и т.п.

     Основной  риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что  у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых  рынках.

     Разработка  продукта означает создание новых товаров  для существующих рынков. Цели данного  направления, как и предыдущих, –  привлечь новых покупателей, сохранить  старых клиентов и увеличить рыночную долю. Разработка нового продукта может  происходить на базе имеющихся компетенций  или потребовать создания новых (таких, которые могут понадобиться для научных исследований).

     Разработка  продукта имеет свои преимущества, так как у компании уже есть опыт работы с покупателями на существующем рынке. Сегодня, когда жизнь продукта очень коротка, возможности его  развития становятся важной стороной стратегического направления многих организаций.

     Диверсификация  – это развитие компании с помощью  новой продукции и новых рынков. В условиях, когда современные  рынки быстро насыщаются, а жизненный  цикл продукта измеряется крайне коротким отрезком времени, диверсификация является неплохой альтернативой. Она может  привести к эффекту синергизма и  способствовать распределению риска  за счет увеличения портфеля продуктов  и рынков[20, с.96].

     Помимо  общих стратегий, направленных на повышение  конкурентоспособности, существуют классификации  стратегий, определяющие изменение  их масштабов. Например, стратегии роста  бизнеса по Котлеру (табл.1.2)

     Стратегии концентрированного роста

     В эту группу попадают те стратегии, которые  связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три  других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить  новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет  поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке  либо перехода на новый рынок.

                  Таблица 1.2

      Стратегии роста

 

     Конкретными типами стратегий первой группы являются[23,с.480]:

• Стратегия усиления позиций на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами.
• Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта. Эта стратегия имеет целью рост объема продаж путем внедрения имеющихся товаров на новые рынки.

   Здесь также имеется ряд альтернатив:

• новые сегменты: адресоваться к новым сегментам на том же региональном рынке, например, предложив товар промышленного назначения потребительскому рынку, изменив позиционирование товара, продавать его другой группе покупателей, предложив товар в другом секторе промышленности;

 

• новые каналы сбыта: ввести товар в другую сеть, заметно отличающуюся от имеющихся, например, сбывая напитки в местах работы (в конторах, на заводах, в  школах), продавая мебель, сетям отелей, используя каналы нулевого уровня, создавая сеть франшиз в дополнение к имеющейся сбытовой сети;
• территориальная экспансия: внедриться в другие регионы страны или в другие страны, например, поставляя товары на другие рынки через местных агентов или торговые фирмы, создавая сбытовую сеть из эксклюзивных дистрибьюторов, приобретая иностранную фирму, действующую в том же секторе.