Управление затратами организации на птицефабрике. Анализ состава и структуры затрат, факторный анализ окупаемости

 

 

 

Таблица 1.1 Классификация затрат на производство продукции

Признак классификации	Подразделение затрат
1 По экономическим              элементам	1.1 Материальные затраты                   1.2 Затраты на оплату труда                      1.3 Отчисления на социальные нужды  1.4 Амортизация основных средств     1.5 Прочие затраты
2 По однородности состава	2.1  Одноэлементные                            2.2 Комплексные
3 По способу отнесения  на     себестоимость	3.1 Прямые                                                 3.2 Косвенные
4 По участию в производственном  процессе	4.1 Производственные                          4.2 Внепроизводственные
5 По отношению к  производственному (технологическому) процессу	5.1 Основные                                        5.2 Накладные
6 По отношению к объему производства	6.1 Переменные                                     6.2 Постоянные
7 По целесообразности расходования	7.1 Производительные                          7.2 Непроизводительные

 

Безусловно, важнейшими для отечественного учета являются обобщения затрат по экономическим элементам и статьям калькуляции, так как только они регламентированы нормативными документами по бухгалтерскому учету.

Колчина Н.В. предлагает все денежные затраты предприятия группировать по трем признакам [17]:

• расходы, связанные с извлечением прибыли,

• расходы, не связанные  с извлечением прибыли,

• принудительные расходы.

В рыночных условиях хозяйствующие субъекты должны располагать  наиболее полной информацией о затратах. Подход к учету затрат должен быть системным. Именно при системном подходе к пониманию затрат группа "Затраты, учитываемые только в подсистеме управленческого учета" остается внутри системы, а не за ее рамками. В этом случае можно говорить о целостности учетной бухгалтерской системы и сохранении ее свойств при изменении условий внешней среды.

 

1.2  Формирование  концептуальных основ управления  затратами организации

Концепция (от лат. conceptio - понимание, система) - это определенный способ понимания, трактовки каких-либо явлений, основная точка зрения, руководящая идея их освещения, ведущий замысел, конструктивный принцип той или иной деятельности [6]. В такой теоретической и практической области знания, как управление затратами, основными базовыми концепциями являются:

- концепция  затратообразующих факторов;

- концепция  добавленной стоимости;

- концепция  цепочки ценностей;

- концепция  альтернативности затрат;

- концепция  трансакционных издержек;

- концепция  ABC;

- концепция  стратегического позиционирования.

Концепция затратообразующих факторов является традиционной для большинства видов предпринимательской деятельности. Форму концепции эта практика обрела в 1980-х гг. в работах Шерера (Scherer, 1980), Остера (Oster, 1982), Каплана (Kaplan, 1982, 1987), Дикина и Махера (Deakin & Maher, 1984), Портера (Porter, 1985), Купера (Cooper, 1986) и Риле (Riley, 1987). В основе концепции - функциональные (операционные) и структурные затратообразующие факторы.

Функциональные (операционные) факторы связаны со способностью компании успешно функционировать. В числе функциональных факторов - все виды внутрифирменных ресурсов (мощностей) и эффективность их использования, а также вовлеченность рабочей силы в процесс постоянного усовершенствования, комплексное управление качеством, рациональность планировки, конфигурация проекта (расчета), использование связей с поставщиками и/или заказчиками в контексте цепочки затрат фирмы. Функциональные факторы соизмеряются пропорционально с показателями деятельности компании. В данном случае "больше" всегда означает "лучше"; примеры неэкономичности в такой ситуации весьма редки.

В числе структурных  факторов - масштаб деятельности и  объем инвестиций, горизонтальная и  вертикальная интеграция, кривая опыта  хозяйствующего субъекта, технологии, используемые на каждой стадии цепочки  затрат, сложность, обусловленная широтой ассортимента изделий и услуг. Каждый из этих факторов подразумевает выбор компании, управляющей себестоимостью. При некоторых допущениях возможно определение влияния на затраты каждого такого фактора. Структурные факторы не соизмеряются пропорционально с показателями деятельности компании, т.е. для каждого из структурных факторов "больше" не всегда означает "лучше". Например, масштаб деятельности наряду с экономией может при определенных обстоятельствах превратиться в собственную противоположность.

Концепция добавленной  стоимости также широко распространена в западной теории и практике. Наряду с изложенной выше концепцией она  представляет современную традиционную парадигму управления затратами. В  рамках концепции добавленной стоимости составляющие затрат рассматриваются на всех стадиях добавления стоимости, начиная с закупок сырья и материалов и заканчивая реализацией собственной продукции, работ и услуг. Ключевым моментом такого подхода к управлению затратами является максимизация разницы (добавленной стоимости) между закупками и реализацией, соответственно, из сферы внимания аналитиков выпадает большая часть материальных затрат, что немаловажно для материалоемких отраслей.

Концепция цепочки  ценностей впервые была сформулирована Портером (Porter, 1985). Она исходит из необходимости выхода за пределы фирмы для эффективного управления затратами и переносит акцент в анализе затрат на процессы, происходящие за пределами фирмы. По мнению авторов, которое поддерживается также Дж. Шанком и В. Говиндараджаном, управление затратами на основе добавленной стоимости:

- с одной  стороны, начинается слишком поздно  и не позволяет использовать  в своих интересах связи с  поставщиками, так как многие  управленческие решения могут  быть сведены на "нет" из-за их несогласованности с цепочкой ценностей поставщиков;

- с другой  стороны, заканчивается слишком  рано и опускает все возможности  использования связей с клиентами,  так как для успешного позиционирования  на рынке необходимо учитывать  не только собственные затраты, но и затраты потребителя после покупки товара или получения услуги.

По моему мнению, в этой концепции имеется очевидное рациональное зерно, однако предлагаемые в ней подходы к управлению затратами труднореализуемы в отечественной хозяйственной среде из-за отсутствия необходимой информации.

Концепция альтернативности затрат, или затрат упущенных возможностей, основывается на том, что любое финансовое решение принимается в результате сравнения альтернативных затрат и практическая реализация всякого управленческого решения в этом случае связана с отказом от какого-то альтернативного варианта[6].

Альтернативные  затраты, называемые также ценой  шанса, или ценой упущенных возможностей, представляют собой сумму экономии (прирост дохода), которую могла бы получить компания, если бы избрала иной вариант использования ресурсов.

Концепция трансакционных издержек. Концептуально трансакционные издержки вызревали в 1930-х гг. в  рамках "нового институционализма". В качестве самостоятельной темы проблематика трансакционных издержек заявляет о себе в 1960 - 1970-х гг. в США и Западной Европе и связана в первую очередь с именами двух экономистов - Р. Коуза и О. Уильямсона.

В отечественной  экономической литературе эта проблема затрагивается главным образом  с 1990-х гг. Во второй половине 1990-х гг. в работах таких авторов, как В. Кокорев, Р. Капелюшников, В. Курченков и В. Радаев проблематика трансакционных издержек рассматривается системно, а затраты, имеющие природу трансакционных издержек, трактуются как экономическая категория. Причем, если первоначально трансакционные издержки затрагивались в экономических исследованиях, посвященных предпринимательству, косвенно, поскольку не замечать их было просто невозможно, то в последние годы они все чаще выступают в качестве самостоятельного предмета исследований, например в работах А.Е. Шаститко и С.Ю. Барсуковой .

Концептуальным  зерном концепции является тот факт, что в любой экономике есть два вида издержек:

- производственные (операционные);

- трансакционные.

Базовой единицей в теории трансакционных издержек признается акт экономического взаимодействия, сделка, трансакция. Категория трансакции понимается предельно широко и используется для обозначения обмена товарами, юридическими обязательствами, сделками краткосрочного и долговременного характера, требующими детального документального оформления и предполагающими простое взаимопонимание сторон. Затраты и потери, которыми может сопровождаться такое взаимодействие, получили название трансакционных издержек.

Трансакционные издержки включают издержки сбора и переработки информации, проведения переговоров и принятия решений, контроля за соблюдением контрактов и принуждения к их выполнению.

К трансакционным издержкам относят[6]:

- издержки поиска информации. Издержки такого рода складываются из затрат времени и ресурсов, необходимых для ведения поиска, а также из потерь, связанных с неполнотой и несовершенством получаемой информации;

- издержки ведения переговоров. Рынок требует отвлечения значительных средств на проведение переговоров, на заключение и оформление контрактов. Чем больше участников сделки и чем сложнее ее предмет, тем выше эти издержки;

- издержки измерения. Любой продукт или услуга - это комплекс характеристик. Оценка качеств товара или услуги может осуществляться на стороне как продавцов, так и покупателей. Целью их экономии обусловлены такие формы деловой практики, как гарантийный ремонт, фирменные ярлыки, приобретение партий товаров по образцам и т.д.;

- издержки спецификации и защиты прав собственности. В эту категорию входят расходы на содержание судов, арбитража, государственных органов, затраты времени и ресурсов, необходимых для восстановления нарушенных прав, а также потери от плохой их спецификации и ненадежной защиты;

- издержки оппортунистического поведения. Так называется недобросовестное поведение, нарушающее условия сделки или нацеленное на получение односторонних выгод в ущерб партнеру;

- издержки "политизации". Этим общим термином обозначаются издержки, сопровождающие принятие решений внутри организаций.

Концепция трансакционных издержек является предметом повышенных интересов российских экономистов  в последние годы. Однако учет их в управлении затратами в отечественных  организациях чрезвычайно проблематичен:

- во-первых, из-за высокой доли подобных издержек, носящих нелегальный характер;

- во-вторых, из-за трудностей их выделения из совокупности легальных затрат, так как отечественными регулятивами бухгалтерского учета такое понятие, как "трансакционные издержки", не предусмотрено.

Концепция ABC формализует учет и анализ затрат по видам деятельности (activity-based costing) в части распределения накладных расходов на конкретные товары, работы и услуги. Традиционные варианты распределения накладных расходов реализуются в бухгалтерском учете и основываются на показателях объема (натуральных или стоимостных), прямых затратах на оплату труда или машино-часах (при высокой степени механизации и автоматизации труда).

Наиболее эффективно концепция ABC реализуется в тех  случаях, когда из накладных расходов выделяются затраты стратегического характера (исследования и разработки, маркетинг и распространение) и затраты рассматриваются в полном объеме в самом широком смысле слова, независимо от того, насколько точно они оценены в производственном сегменте текущей (сегодняшней) цепочки ценностей.

Концепция стратегического  позиционирования заявлена в 1990-х гг. известными в США экспертами по стратегическому  использованию информации о затратах Дж. Шанком и В. Говиндараджаном. В  русскоязычном варианте их книга "Стратегическое управление затратами" с изложением основ концепции вышла в 1999 г. Авторы по-новому расставляют акценты в бухгалтерском и управленческом учете и применяют информацию о затратах к разработке стратегии компании на пути к достижению конкурентных преимуществ.

Ключевой идеей  концепции является включение в  сферу управленческого учета  и анализа затрат подробной информации о стратегическом развитии компании, отрасли и экономики в целом.

Известно, что  компания может выдерживать конкуренцию, либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат), либо предлагая превосходящую конкурентов продукцию (услуги). Эти две принципиально различающиеся стратегии должны представлять интерес не только в рамках стратегического менеджмента, они предполагают различные перспективы анализа затрат и управления затратами. Информация об издержках в той или иной форме важна для всех компаний, но различные стратегии требуют различных взглядов на затраты.

На наш взгляд, очевидна оправданность такого подхода  к управлению затратами, однако его  практическая реализация в отечественной  сфере услуг требует более  высокого уровня внутрифирменного финансового  менеджмента.

В своей статье «Целевое ценообразование как инструмент стратегического управления затратами» О.Н.Волкова говорит о том, что одна из наиболее популярных концепций стратегического управления затратами – целевое ценообразование – основана на простой формулировке весьма распространенной стратегии действий на конкурентном рынке[9]. Звучит эта стратегия так: продавай дешевле, чем конкуренты.