Оценка и управление затратами предприятия на примере продукции

     К постоянным издержкам могут быть отнесены: амортизационные отчисления, проценты за краткосрочный кредит, арендная плата, оплата труда высшего управленческого персонала и др.

     Поскольку поведение затрат зависит от объёма производства, необходимо определить характеризующие его показатели. Производственные мощности – это верхний предел объёма производства при данном реально существующем объёме производственных ресурсов. Другими словами, это объём продукции, который организация может произвести в данный период времени. Для увеличения объёма производства сверх производственной мощности могут потребоваться дополнительные производственные площади, оборудование, персонал.

     Постоянные  затраты не зависят от выручки от продажи лишь до тех пор, пока интересы дальнейшего ее наращивания не потребуют увеличения производственных мощностей, численности работников, а также роста аппарата управления. В отличие от переменных, большую часть постоянных затрат при сужении деятельности предприятия и снижении выручки от реализации не так-то легко уменьшить. Действительно, и в периоды «охлаждения» предприятие вынуждено начислять в прежних размерах амортизацию (если, конечно, не распродавать оборудование), выплачивать проценты по ранее полученным кредитам (а досрочное возмещение задолженности проблематично при падении выручки от реализации), платить заработную плату (ибо масштабное увольнение избыточного количества постоянных работников — дело весьма болезненное)...

     И еще. Многие виды расходов для одних предприятий могут рассматриваться как переменные, а для других — как постоянные затраты. Достаточно привести к примеру затраты на оплату труда: при сдельной оплате — это переменные затраты, при твердом окладе работников — постоянные. Список переменных и постоянных затрат для каждого предприятия свой, но критерий классификации универсален: зависимость либо независимость от величины объема производства.

     Выделяют  также смешанные затраты, которые  состоят из постоянной и переменной частей. Примеры таких затрат: почтовые и телеграфные расходы, затраты на текущий ремонт оборудования и т. п. При конкретных расчетах, если необходима точность, придется выделять постоянную и переменную «доли» в смешанных затратах и причислять эти «доли» к постоянным и переменным затратам соответственно.

     Какова  практическая польза от классификации  затрат на переменные и постоянные? Во-первых, такое деление помогает решить задачу максимизации массы и прироста прибыли за счет относительного сокращения тех или иных расходов. Во-вторых, эта классификация позволяет судить об окупаемости затрат и дает возможность определить «запас финансовой прочности» предприятия на случай осложнения конъюнктуры и иных затруднений.

     Различие  между переменными и постоянными издержками имеет принципиальное значение для предприятия. Переменными издержками руководство может управлять, поскольку их величина может быть изменена в течение короткого периода путем корректировки объема производства. Очевидно, постоянные издержки находятся вне непосредственного контроля дирекции предприятия, так как являются обязательными и должны быть погашены независимо от объема производства (например, арендная плата, страховые платежи, проценты по кредитам и займам и т.д.)

     В более длительном временном периоде все виды издержек подвержены изменению вследствие влияния внешних и внутренних факторов (новации в организации и технологии производства и пр.).

     Снижение  расходов (затрат) – одна из основных целей деятельности многих предприятий. Снижение расходов подразумевает оценку, анализ, планирование и контроль за исполнением плановых заданий по месту возникновения и виду расходов (затрат), а также поиск резервов обоснованного снижения себестоимости продукции. Общеизвестен тезис: «Затраты никогда нельзя оставлять без присмотра, иначе они имеют тенденцию к необоснованному росту».

     Речь  идет именно об обоснованном снижении издержек производства и обращения. Как правило, в любом крупном предприятии разрабатываются технически (или научно) обоснованные нормативы по отдельным операциям и, кроме того, существуют разнообразные нормы в рамках технологического процесса (состав, структура и виды сырья и материалов, последовательность операций и др.). Экономия за счет нарушения технологического процесса, естественно, не может рассматриваться как обоснованная (вряд ли кто-то захочет кушать котлеты, в которых доля мяса занижена в целях экономии затрат и снижения себестоимости).

     При принятии решений на предприятии  достаточно часто прибегают к анализу критической точки, который основывается на соотношении затрат, прибыли и объёма продукции. Этот анализ позволяет определить объём выпуска продукции, необходимый для покрытия всех затрат на её производство и понять цели планирования, являясь основой для принятия краткосрочных и долгосрочных управленческих решений.

     Ключевыми элементами операционного анализа  служат: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности  предприятия. В отличие от внешнего финансового анализа, результаты операционного (внутреннего анализа) могут составлять коммерческую тайну предприятия.

     Операционный  анализ показывает также чувствительность, т. е. возможную реакцию финансового результата на изменение внешних и внутренних факторов производства и сбыта продукции, в частности помогает ответить на вопрос: насколько можно изменить объем продаж без потери прибыли? Ответ на данный вопрос связан со сложившейся ситуацией в экономике страны. В современных условиях на первый план выходит проблема не роста массы прибыли, а ее сохранения в заданных предприятием параметрах, обеспечивающих оптимальное соотношение между производственными затратами, социальными выплатами и величиной налоговых платежей. Часто эти ограничения не соответствуют даже максимально возможному уровню прибыли.

     В основу анализа чувствительности положен  объем производства, который обеспечивает исходный финансовый результат при изменении одного из следующих показателей: постоянных издержек, переменных издержек и цены за единицу продукции. Влияние указанных факторов устанавливают на основе специальных расчетов.

     Одним из эффективных методов управления издержками, доходами и прибылью является стохастический (вероятностный) финансовый анализ по системе СVР. В его основу положены вероятностные переменные величины. Например, прибыль до налогообложения — это вероятностная переменная, поскольку в равенство, которое определяет ее величину, входит объем реализуемой продукции, т. е. величина, значение которой можно точно оценить (отпускная цена единицы продукции и сумма переменных издержек на единицу продукции известны, как правило, достаточно точно). Стохастический анализ только с одной принимающей случайное значение переменной — простейший вариант подобного исследования, поскольку в данном случае не учитывают взаимозависимость переменных. Анализ приобретает более сложную форму, когда в расчет включают другие случайные переменные — цену и переменные издержки. Величина чистой прибыли в системе СVР чувствительна к следующим основным факторам:

     •  объему производства в физическом выражении;

     •  цене за единицу продукции;

     •  уровню переменных издержек в цене за единицу продукции;

     •  ставке налога на прибыль.

     Основная  цель такого анализа — определить, что произойдет с конечным финансовым результатом, если в течение короткого релевантного периода (в рамках имеющихся производственных мощностей) изменятся: объем производства, цена на отдельные изделия и ассортимент реализуемой продукции.

     Методику  и значение операционного анализа  рассмотрим на примере ОАО «Березовский ЛПХ» в основной части работы.

     Для более оперативного управления затратами  предприятия возможна их группировка в зависимости от того, что считается объектом учёта и управления затрат. При этом возможно управление затратами по видам, по местам их возникновения, по центрам ответственности, по носителям затрат. Рассмотрим более подробно.

     Управление  расходами (затратами) в контексте  идеологии центров ответственности - одно из наиболее важных направлений контроля за затратами. Под центром ответственности (Responsibility Center) понимается подразделение хозяйствующего субъекта, руководство которого наделено определенными ресурсами и полномочиями, достаточными для выполнения установленных плановых заданий. При этом:

• вышестоящим   руководством   определяются   один   или   несколько   базовых (системообразующих) критериев и устанавливаются их плановые значения;
• суждение об эффективности работы центра ответственности делается на основании выполнения плановых заданий по системообразующим критериям;
• руководство подразделения наделяется ресурсами в согласованных объемах;
• ограничения по ресурсам носят общий характер, т. е. руководство центра ответственности обладает полной свободой действий в отношении структуры 
  ресурсов, организации производственно-технологического процесса, систем 
  снабжения и сбыта и т. п.

     Цель  организации учёта по центрам  ответственности состоит в накоплении данных о затратах и доходах по каждому центру ответственности таким образом, чтобы отклонения от сметы (плана) могли возлагаться на ответственное лицо.

     Смысл выделения центров ответственности  — в поощрении инициативы у руководителей среднего звена, повышении эффективности работы подразделений, получении относительной экономии издержек производства и обращения.

     В зависимости от того, какой критерий — затраты, доходы, прибыль или инвестиции - определяется как системообразующий, принято выделять следующие центры ответственности.

     Затратообразующий центр (Cost Center) — подразделение, работающее по утвержденной смете расходов. Трудно оценить доходы, поэтому внимание концентрируется на затратах. Например — бухгалтерия предприятия; трудно оценить, какая часть прибыли предприятия обусловлена работой бухгалтеров, однако можно установить плановые ориентиры по затратам.

     Доходообразующий  центр (Revenue Center) — подразделение, руководство которого несет ответственность за генерирование доходов. В данном случае руководитель не несет ответственности за основные затраты хозяйствующего субъекта. Например, при продаже продукции завода руководитель коммерческой службы не несет ответственности за ее себестоимость, так как главная его задача — организация торговли, работа с клиентами, варьирование скидками в рамках установленной ценовой политики и т. п. Безусловно, в этом случае возникают затраты, но не они являются объектом контроля со стороны вышестоящего руководства.

     Прибылеобразующий центр (Profit Center) — подразделение, в котором в качестве основного критерия выступает прибыль или рентабельность продаж. Чаще всего в их роли выступают самостоятельные подразделения крупной фирмы: дочерние и зависимые компании, дивизиональные подразделения с замкнутым производственным циклом, технологически самостоятельные производства, обособляемые в рамках диверсификации производственной деятельности, и т. п. К прибылеобразующим могут относиться и внутренние подразделения компании, если ею используется политика трансфертных цен, когда продукция, находящаяся на разных стадиях обработки, не передается от одного подразделения другому, а «продается» по внутренним ценам.

     Инвестиционно-развивающий центр (Investment Center) — подразделение, руководство которого не только отвечает за организацию рентабельной работы, но и наделено полномочиями осуществлять инвестиции в соответствии с установленными критериями (например, если ожидаемая норма прибыли не ниже установленной границы). В качестве системообразующего критерия здесь чаще всего выступает показатель рентабельности инвестиций; кроме того, могут накладываться ограничения сверху на объем допустимых капиталовложений (решение по инвестиции, не превышающей заданную величину, является исключительной компетенцией руководителя этого центра ответственности; превышение границы требует обоснования и согласования с вышестоящим руководством). Центр ответственности данного типа — наиболее общее по функциональным возможностям подразделение; здесь больше и число субкритериев - это затраты, доходы, прибыль, объем разрешенных инвестиций, показатели рентабельности и др.

     Следующее направление - управление затратами (издержками) по видам. Классификация издержек по видам может быть выполнена разными способами. Например, это могут быть материальные затраты, амортизационные отчисления, расходы на оплату труда, отчисления на государственное и обязательное медицинское страхование, прочие расходы. Организация такого учета позволяет предприятию рассчитать структуру себестоимости произведенной продукции — процентное соотношение отдельных элементов себестоимости в общей стоимости затрат на производство. В результате анализа структуры себестоимости у предприятия появляется возможность определить имеющиеся резервы по её снижению. Приведенная выше классификация затрат по видам может быть расширена. Однако для объективной оценки и учета издержек они должны быть классифицированы так, чтобы каждый первичный учетный документ отражал один определенный вид издержек. Для удобства учета и последующего анализа на конкретном предприятии каждому виду издержек присваивается регистрационный номер.