Оценка эффективности расчетно-кассового обслуживания юридических лиц в ОАО «МДМ Банк»

Готовность  рекомендовать «МДМ банк»

 

*Для  расчета доли тех, кто не  порекомендует «МДМбанк» своим знакомым, использовался вероятностный подход, те, кто сомневался в своем ответе, учитывались с коэффициентом 0,5.

     В таблице 20 опрос показывает, что только треть клиентов 34,2% уверены, что качество услуг, которые они получают в Банке, полностью определяется работой закрепленного за ними менеджера. При этом 19,6% клиентов считают, что менеджер имеет достаточно полномочий для решения проблем клиента, 70,2% считают, что за исключением отдельных случаев менеджер способен решать все вопросы на своем уровне. Чуть более 10% отмечают недостаточный уровень полномочий менеджера.

Таблица 20

Качество  услуг, получаемых Вами в «МДМ» банке, зависит от работы Вашего персонального менеджера?

 

     Почти половина клиентов 44,2% считает, что  персональный менеджер – это человек, который подключается по мере возникновения проблем. При этом большинство (35,5% от  числа опрошенных) считает, что персональный менеджер должен предоставлять весь комплекс услуг (роль продавца), вторая популярная роль (19,7%), отведенная респондентами менеджеру – координатор работы других подразделений, так же достаточно часто клиенты рассматривают клиентского /персонального менеджера как помощника в деле ведения бизнеса. Почти половина участников опроса решают все свои проблемы с клиентским менеджером, 38,3% обращаются к начальникам профильных отделов, почти 10% доходит до высшего руководства и только 3% обращаются в другие банки. Обращение на уровень высшего руководства Банка чаще всего практикуют собственники и финансовые директора компаний. Таким образом, можно говорить о том, что существующих у менеджеров полномочий достаточно для повседневного взаимодействия Банка и клиента.

     Если  сравнивать активность обращений сотрудников  банков к клиентам, то менеджеры  «МДМ» банка в среднем в 1,5 раза чаще обращаются к клиентам с предложениями банковских услуг. Но в то же время респондентов не всегда устраивает спектр услуг, предоставляемых Банком, в особенности финансовых директоров. Не всегда устраивает психологический комфорт в Банке и полномочия менеджеров финансовых директоров и главных бухгалтеров.

     В качестве пожеланий клиенты чаще всего обращали внимание на необходимость:

1. повышения оперативности обслуживания - «Меньше бумажной волокиты», «Более оперативное обслуживание»;
2. улучшения обслуживания по системе «Интернет -банк» - «Более оперативное обслуживание по системе "МДМ - online"», «Техническое улучшение работы системы».

     Далее в порядке убывания идут пожелания  по снижению тарифов по обслуживанию и процентных ставок по кредиту. Индивидуального  подхода к клиенту, по продлению  операционного дня, по работе банкоматов, по оптимизации пакета документов и организации VIP-обслуживания и др. (см. Таблицу 21):

 
 

Таблица 21

Пожелания клиентов по улучшению обслуживания в «МДМ» банке

 

     Как видно из вышеприведенной таблицы  спектр замечаний и пожеланий  клиентов достаточно широк и устранение причин, вызывающих нарекания со стороны  клиентов позволит значительно повысить качество обслуживания и лояльность клиентов «МДМ» банкy.

     ПДля выявления взаимосвязей между переменными была построена корреляционная матрица, выявлены статистически значимые взаимосвязи и построены перекрестные таблицы (см. таблицы с 22 по 24).

Таблица 22

 

     Интерпретация: клиенты, которые предъявляют повышенные требования к оперативности обслуживания для решения проблем чаще обращаются к руководству Банка и в другие банки. Клиенты, которых полностью устраивает оперативность обслуживания в большинстве своем решают все проблемы с менеджером.

Таблица 23

 

     Интерпретация: степень удовлетворенности клиента  напрямую зависит от оперативности  обслуживания.

 

Таблица 24

 

     Интерпретация: готовность рекомендовать банк своим знакомым тоже находится в прямой зависимости от оперативности обслуживания. Также недовольные скоростью обслуживания считают, что у персональных/ клиентских менеджеров недостаточно полномочий и от них мало, что зависит.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.2.2. Пути повышения эффективности расчетно-кассового обслуживания юридических лиц в ОАО «МДМ банк».

     Так как «МДМ Банк»  -  это один из лидеров банковской системы России, основа его стабильности и надежности, то присутствие его во всех секторах рынка банковских услуг делают его альтернативой любому другому банку, и обеспечивает функционирование банковской системы страны в любых условиях. Однако в условиях нарастающей конкуренции на первый план выдвигается качественное обслуживание клиента. Только тот банк, который сможет предложить по-настоящему качественный сервис, выиграет будущие сражения в конкурентной борьбе.

     Исследование  показало, что клиенты более спокойно воспринимают стоимость обслуживания в случае соответствия уровня предоставляемых  услуг их ожиданиям. Поэтому необходимо провести системную работу по улучшению всех составляющих качественного банковского обслуживания корпоративной клиентуры. Для этого необходимо:

1. По качеству обслуживания:

     1.1. Рассмотреть возможность введения единых стандартов при обслуживании крупных и значимых клиентов во всех регионах:

1.1.1.продлить операционный день до 19-00, в случае технической невозможности предлагать клиенту в качестве альтернативы услугу «Перечисление средств сверх установленного операционного времени (неотложные платежи)»;

1.1.2. предоставить клиенту возможность оперативного обновления информации в системе «МДМ – online».

2. Повысить оперативность обслуживания за счет:
1. оптимизации взаимодействия структурных подразделений;
2. максимального сокращения ручного труда и рутинных операций, в т.ч. за счет внедрения идей по обслуживанию юридических лиц (например, автоматизация процесса оформления документов, необходимых для открытия расчетного счета, оформления карточек с образцами подписей, установки системы «МДМ - online», подготовки и рассылки извещений о сумме предстоящих погашений обязательств по кредитному договору).
3. Устранить «узкие места» в работе АС «МДМ - online»:
1. среди пользователей системы «МДМ - online» выделить недовольных скоростью соединения с банком и предлагать им подключение данной системы через Интернет;
2. для устранения системных недостатков в работе АС «МДМ - online» фиксировать все замечания клиентов-пользователей данной услугой с последующей разработкой мероприятий, для этого необходима организация службы поддержки, оперативно реагирующей на запросы клиентов.
2. По клиентским менеджерам:
1. Рассмотреть возможность выделения во всех головных отделениях в управлениях/отделах по работе с корпоративными клиентами подразделения персональных (освобожденных) менеджеров;
2. При подборе, адаптации и обучении персональных/клиентских менеджеров сделать особый акцент на развитие у них коммуникативных качеств;
3. Необходимо повысить заинтересованность клиентских (неосвобожденных) менеджеров в выполнении своих функций путем повышения престижности данного института и введения дополнительных стимулов:
1. для признания важности и значимости института клиентских менеджеров для Банка награждать лучших клиентских менеджеров по итогам года почетными грамотами и денежными премиями;
2. учитывая рост бонусной составляющей в доходах персональных менеджеров в других банках, рассмотреть возможность установления привязки вознаграждения клиентских/персональных менеджеров к объемам продаж банковских продуктов и услуг.
4. Оценить возможность мотивации руководителей подразделений, сотрудники которых успешно выполняют функции клиентских менеджеров.
5. Учитывая снижение темпов привлечения корпоративной клиентуры в посткризисные периоды, необходимо установить целевые ориентиры клиентским/ персональным менеджерам по привлечению корпоративных клиентов.
6. При заказе рекламной продукции и определении тиража подразделению-заказчику необходимо учитывать потребности в рекламно - информационных материалах.
7. Рассмотреть возможность внедрения в банке элементов CRM-системы в рамках действующей в настоящее время АС СОФИЯ ВМС для использования персональными и клиентскими менеджерами.
3. По повышению лояльности клиентов:
1. Приглашения на корпоративные праздники необходимо адресовать собственникам и руководителям предприятий, на семинары и тренинги главным бухгалтерам, финансовым и коммерческим директорам.
2. Проанализировать клиентскую базу с целью выявления не привлеченных на VIP-обслуживание собственников и руководителей предприятий, являющихся крупными/значимыми клиентами отделений.
3. Необходимо уделять особое внимание работе с новыми клиентами (до 3-х лет), поскольку у данной группы еще не сформировано лояльное отношение к Банку.
4. По продуктовому ряду
1. Учитывая высокий спрос со стороны крупных и значимых клиентов на факторинг предлагать им альтернативные варианты финансирования недостатка оборотных средств – овердрафт, кредитные линии.
2. Учитывая высокий спрос со стороны крупных и значимых клиентов на лизинг ввести его как обязательное предложение в продуктовой линейке Банка, внести соответствующие изменения в рекламно-информационные материалы, проработать вопрос об участии в лизинговых схемах лизинговых компаний.