Оценка эффективности расчетно-кассового обслуживания юридических лиц в ОАО «МДМ Банк»

 

Рис. 2. Распределение участников опроса по времени начала обслуживания в «МДМ» банке

 
     

2. Совокупность респондентов распадается на 2 группы, которые заметно отличаются друг от друга отношением к качеству услуг, предоставляемых «МДМ» банком (см. Таблицу 12)

 
 

Таблица 12

Группы  клиентов

 

     Клиенты, начавшие обслуживаться в «МДМ» банке до 1998 г., более лояльны, чем «новые» клиенты.

3. Больше половины респондентов сотрудничает только с одним обслуживающим банком, в основном это ОАО «МДМ Банк», также в качестве основных чаще всего упоминались Сбербанк, ВТБ, Россельхозбанк, Йошкар-Ола. Заметную роль в обслуживании корпоративных клиентов в регионе играет Сбербанк, кроме того, чаще всего в качестве дополнительных респонденты упоминают местный банк - «Йошкар-Ола».

     Довольно  часто корпоративные клиенты  вынуждены помимо основного банка  пользоваться услугами других банков по желанию своих учредителей, акционеров, руководителей, клиентов и партнеров. Размещение счетов в одном банке с клиентами позволяет упростить схему расчетов с ними. Связь же предприятия с учредителями банка повышает уровень надежности сотрудничества с ним.

4. Наибольшие нарекания со стороны клиентов (Рис. 3) вызывают оперативность обслуживания (самый низкий уровень удовлетворенности - 62,8%), простота и понятность банковских процедур (68,3%) и режим работы банка (71,8%). Меньше всего замечаний по поводу внешнего вида и отзывчивости сотрудников, однако, все составляющие качественного обслуживания напрямую влияют на степень удовлетворенности клиентов и их готовности рекомендовать Банк своим знакомым. Больше всего замечаний к качеству обслуживания у компаний, которые начали обслуживаться в «МДМ» банке недавно (не более 3 лет). Это в первую очередь претензии, как и в целом по выборке, к оперативности обслуживания, простоте и понятности банковских процедур, а также к своевременному и полному информированию по банковским услугам (см. Рисунок 3).

Рис. 3. Относительное количество клиентов, которых полностью устраивает тот или иной компонент качественного сервиса

5. Наиболее часто клиенты просят:

     1. повышения оперативности обслуживания - «Меньше бумажной волокиты», «Более оперативное обслуживание;

     2.  улучшения обслуживания по системе «МДМ online» - наладить работу системы - устранить зависания, перевести в режим работы on-line.

     Далее в порядке убывания идут: снижение тарифов по обслуживанию и процентных ставок по кредиту; упрощение процедуры получения кредитов и сокращения пакета документов по кредитованию;

     Встречаются также замечания по обслуживанию «зарплатных» проектов (скорость зачисления заработной платы на счета по банковским картам на основе электронных списков, пожелания об увеличении числа банкоматов и качестве их работы) (См. рисунок 4):

Рис.4. Относительное количество клиентов, которых полностью устраивает тот или иной компонент качественного сервиса

6. По мнению респондентов, по уровню обслуживания «МДМ банк» находится между «средним» и «высоким» качеством при ценах выше средних, при этом каждый пятый клиент считает, что уровень услуг, предоставляемых Банком, не соответствует их цене и почти половина опрошенных оценивает стоимость обслуживания в «МДМ» банке как «высокую» (Рис. 4).

     При этом те клиенты, которых обслуживают  оперативно, считают, что цена соответствует  качеству, а иногда воспринимают ее как среднюю или даже низкую при высоком уровне качества. Наоборот, те клиенты, которых обслуживают медленно, считают цену завышенной и не соответствующей качеству предоставляемых банком услуг.

     Таки  образом, повышение оперативности обслуживания позволяет снизить негативную реакцию клиентов на возможный рост тарифов.

7. Менее 4% участников опроса оценивают качество обслуживания в «МДМ» банке хуже, чем в других банках, при этом многие из «лояльных» клиентов вообще не сравнивают «МДМ банк» с другими банками, поскольку их «все устраивает» (Рис. 5)

 

 

Рис. 5. Сравните качество обслуживания в «МДМ» банке и в других банках.

 
     

8. На вопрос «Что в «МДМ» банке по сравнению с другими банками хуже» наиболее часто клиенты отвечали: оперативность обслуживания, работа системы «МДМ - online» и оперативность зачисления зарплаты в рамках «зарплатных» проектов и работа банкоматов.
9. Около 40% респондентов не удовлетворены обслуживанием в «МДМ» банке - это не очень хороший показатель, учитывая, что опрос проводился среди крупных и значимых клиентов отделений, поэтому почти треть клиентов не готова рекомендовать «МДМ» банк своим знакомым.

      Как правило, не смогли получить в «МДМ» банке: лизинг; % на СДО; доверительное управление.

10. Из тех услуг, которые клиенты не смогли получить в «МДМ» банке, наибольшим спросом пользуется факторинг. Из тех, кто отвечал на вопрос «Какие услуги Вы не смогли получить в «МДМ» банке?» 28% ответили именно так. Далее в порядке убывания упоминались лизинг, овердрафт, начисление процентов на СДО, кредитные карты для сотрудников, Интернет- банкинг и доверительное управление. Поэтому клиентов, в особенности финансовых директоров, не всегда устраивает спектр услуг, предоставляемых Банком.
11. Большинство клиентов считают, что менеджеры обладают достаточными полномочиями для оперативного решения их проблем и только 10% участников опроса отмечают недостаточный уровень полномочий менеджера.
12. Половина опрошенных считает, что персональный менеджер – это человек, который подключается по мере возникновения проблем, в то же время, по их мнению, он должен быть координатором работы других подразделений и предоставлять клиенту весь комплекс услуг.
13. Почти половина участников опроса (Рис. 6) решают все свои проблемы с клиентским менеджером, 38,3% обращаются к начальникам профильных отделов, почти 10% доходит до высшего руководства  и только 3% обращаются в другие банки. Обращение на уровень высшего руководства Банка чаще всего практикуют собственники и финансовые директора компаний. Таким образом, можно говорить о том, что существующих у менеджеров полномочий в настоящее время достаточно для повседневного взаимодействия Банка и клиента.

Рис. 6. Способы решения клиентом возникающих проблем.

 
     

14. Если сравнивать активность обращений сотрудников  банков к клиентам, то менеджеры  «МДМ» банка более активны и в среднем в 1,5 раза чаще обращаются к клиентам с предложениями банковских услуг. Поскольку большинство клиентов воспринимает качество обслуживания в Банке через призму общения с менеджером, дополнительно было проведено интервьюирование персональных и клиентских менеджеров. На вопрос «Как Вы думаете, кем является персональный/клиентский менеджер в Банке» были получены весьма разноплановые ответы: многие менеджеры считают себя в первую очередь координаторами работы подразделений Банка, людьми, которые подключаются для решения возникающих проблем, а также посредниками между Банком и клиентом «Для клиента - я Банк, для Банка – я клиент».

     Восприятие  института клиентских/ персональных менеджеров клиентами и менеджерами  совпадает не во всем. Если роль координатора упоминается обеими сторонами, то роль продавца (человека, который предоставляет весь комплекс услуг) чаще всего называлась клиентами, и только один менеджер назвал себя продавцом банковских услуг. Связано это, в том числе, и с отсутствием четкой взаимосвязи оплаты труда менеджера и достигнутых им результатов по продажам банковских продуктов.

15. По мнению менеджеров полномочий для работы с клиентами у них вполне достаточно, в то же время, процедура принятия решений по вопросам, выходящим за рамки компетенции менеджеров, иногда затягивается так, что клиент обращается за этой услугой в другой банк. Также клиентские менеджеры в качестве основной проблемы неэффективности института клиентских (неосвобожденных) менеджеров видят в том, что нагрузка по основному профилю деятельности с менеджера не снимается, а иногда и увеличивается. «На первом месте всегда стоит должностной функционал. Ввиду отсутствия времени чаще всего с закрепленным клиентом работа ведется в процессе «текущей» работы и при обращении сотрудников других служб»
16. Клиентские менеджеры оценивают уровень своей мотивации как недостаточный, по их мнению, она сводится пока только к повышению профессионального уровня, который впоследствии хоть и помогает в работе, однако, не приносит дополнительных дивидендов в виде материального вознаграждения и нематериальных стимулов (повышение статуса, карьерный рост). По мнению опрошенных менеджеров у них нет четкой увязки результатов работы с премированием, система премирования им не совсем и не всегда понятна.

     Развитие  института персональных менеджеров в коммерческом банке является необходимым условием построения клиентоориентированного подхода, при котором каждый банковский продукт адаптируется под определенного клиента с учетом специфики его бизнеса, масштабов его деятельности и индивидуальных потребностей.

     В процессе анализа эффективности работы персональных/ клиентских менеджеров в рамках 1 этапа исследования (интервью с клиентскими и персональными менеджерами) проверялись следующие гипотезы:

1. «Менеджер - не просто продавец услуг, а лицо, отвечающее за успешное взаимодействие банка и клиента». Даная гипотеза подтвердилась, более того, все менеджеры, участвовавшие в интервью, не ограничивают свою роль какой-то одной («Всего понемногу»). Чаще всего менеджеры считают себя посредниками («Для клиента - я Банк, для Банка – я клиент»).
2. «Более успешному развитию взаимоотношений мешает – отсутствие статуса, отсутствие полномочий по принятию решений, недостаточная информированность». Определенное отсутствие статуса несколько смущает отдельных менеджеров (в основном клиентских), но как показывают результаты опроса клиентов для большинства из них вполне достаточно того статуса и тех, полномочий которыми они в настоящий момент обладают.
3. По мнению менеджеров полномочий для работы с клиентами у них вполне достаточно, в то же время, процедура принятия решений по вопросам, выходящим за рамки компетенции менеджеров, иногда затягивается - в результате чего клиент, оперативно не получивший услугу, может обратиться в другой банк.
4. «Клиентскому менеджеру достаточно один раз в год обновлять знания по основным банковским продуктам/ услугам. Изменения по условиям предоставления банковских услуг достаточно доводить на технических учебах». По мнению менеджеров сложившаяся в настоящий момент в Банке система обучения эффективна.
5. «Сотрудники бизнес- подразделений всегда информируют менеджера о самостоятельных контактах с клиентом». Все участники интервью убеждены в необходимости внедрения CRM- системы в Банке. Иногда возникают ситуации, при которых менеджер не информируется о результатах переговоров других сотрудников Банка с клиентом.

     При ответе на вопрос: «Что Вам мешает работать?»  менеджеры чаще всего жалуются на недоработки программного обеспечения, нехватку рекламных и информационных материалов («Иду на встречу с клиентом – а вручить ему для закрепления контакта нечего»).