Оценка эффективности диверсификации деятельности АО "Корпорация "Цесна" в условиях финансового кризиса

    Термин Business Performance Management (ВРМ), который впервые стала применять известная аналитическая компания IDC, пока следует признать не вполне устоявшимся [185].

    Также имеет место мнение, что термин ВРМ не содержит ничего нового по сравнению с такими понятиями, как система поддержки принятия решений (decision support system, DSS) или бизнес - интеллект (business intelligence, BI), и поэтому необходимости в каком-то новом термине просто не существует. Но следует заметить, что понятия DSS и BI на практике I ассоциируются не столько с концепциями управления, сколько с определенными классами информационных систем, в то время как ВРМ — это, прежде всего, управленческая концепция, и уже затем - особая категория информационных систем [186].

   Задача ВРМ-системы - своевременно и в необходимом формате предоставить руководству организации информацию для эффективного управления. В составе систем предоставляются функции для интеграции бизнес-данных организации в единой информационной базе управляющего центра, инструменты для планирования, контроля и анализа развития бизнеса, выпуска отчетности для оценки результатов деятельности.

   На практике ВРМ-система становится основным информационным центром диверсифицированного холдинга, наличие в системе полного набора данных по всем бизнес - единицам, структурным подразделениям, позволяет развивать ее специализированными модулями, обязательной системой сводной отчетности, для выпуска отчетов по международным стандартам финансовой отчетности.

   Система предлагает комплексную модель управления ДКО, которая обеспечивает:

• сбор и трансформацию данных бухгалтерского учета в управленческие регистры;
• финансовое планирование и бюджетирование;
• планирование и контроль финансовых показателей;
• трансфертное управление ресурсами.

   Задача ВРМ-системы - своевременно и в необходимом формате предоставить руководству организации информацию для эффективного управления. В составе систем предоставляются функции для интеграции бизнес-данных организации в единой информационной базе управляющего центра, инструменты для планирования, контроля и анализа развития бизнеса, выпуска отчетности для оценки результатов деятельности.

    В условиях активного развития рынка финансовых услуг Казахстана, глобализации в корпоративном секторе становится необходимостью жспользование комплексных технологий управления на оперативном, тактическом и стратегическом уровне. Эти уровни должны быть максимально приближены друг к другу, чтобы в результате действия обратной связи максимально быстро реагировать и вносить соответствующие коррективы в стратегию поведения корпорации на современном рынке.

Информационные системы дают возможность участникам процесса управления реализовать методики и бизнес-процессы управления на практике. Информационная система охватывает весь банк и предусматривать совместный доступ к данным всех заинтересованных лиц. Важным моментом является взаимодействие информационной ВРМ-системы с транзакционными системами [187].

    Функциональная архитектура ВРМ-системы производственно-финансового конгломерата должна складывать из трех составных частей. Первая часть - Хранилище данных. В нем консолидируется оперативная финансовая информация из различных автоматизированных модулей ГО, филиалов и дополнительных офисов банка, производственно-хозяйственных бизнес - единиц (СБГ - стратегических бизнес-групп). Вторая составляющая -приложения для поддержки технологий управления бизнес - единицами конгломерата: финансового планирования, управленческого учета, прогнозирования и т.д. Третья компонента ВРМ-решения - средства OLAP пя оперативной работы с деловыми данными, которые накапливаются в Хранилище данных.

    Таким образом, ВРМ-системы нельзя назвать чем-то принципиально новым. Они объединяют известные управленческие технологии и программные решения, которые прежде применялись локально и решали задачи отдельных подразделений и пользователей. Новизна же ВРМ-решений заключается в том, что они предназначены для поддержки полного цикла управления многопрофильной корпорацией, в том числе производственно-финансовых конгломератов. Это значит, что инструменты ВРМ взаимосвязаны и обеспечивают исполнение основных этапов управления эффективностью бизнеса.

На первом этапе определяются основные стратегические цели банковского бизнеса и других бизнес - единиц конгломерата и их метрики, которые устанавливают плановые результаты для достижения. При стратегическом планировании используется сбалансированная система показателей.

На втором этапе на основе намеченных в стратегических планах ключевых показателей разрабатываются тактические планы и распределяются ресурсы для их выполнения. Основным инструментом оперативного планирования является бюджет.

    На третьем этапе происходит сравнение плановых и фактических показателей. Результаты исполнения бюджетных планов вычисляются на основе собранных в Хранилище данных первичного учета с использованием инструментов «план-факт»-анализа.

На заключительном этапе стратегические планы корректируются в соответствие с реальными условиями работы бизнес - единиц (либо СБГ) производственно-финансового конгломерата. Для решения этой задачи востребованы управленческие отчеты и специализированные инструменты прогнозирования и моделирования различных сценариев развития ситуации.

Таким образом, цикл управления, между выбранной конгломератом стратегией и ее практической реализацией, заканчивается, закрывая решенный вопросы и оставляя исходные данные для дальнейшей разработки на новом этапе цикла.

    Преимущества ВРМ-системы с документооборотом заключаются в том, что появляется возможность осуществления естественной связи между стратегическими и оперативными бюджетными планами. Кроме этого, обеспечивается эффективное взаимодействие ВРМ-системы с АБС банка в плане подготовки и контроля хозяйственных затрат. В управленческой отчетности бизнес-единиц конгломерата обеспечивается точный и своевременный учет хозяйственных затрат.

    В основе методологии ВРМ лежит идея непрерывного управленческого цикла, включающего следующие этапы [188]:

1. Разработка стратегии. На данном этапе формулируются стратегические планы развития предприятия, выстраивается система ключевых показателей эффективности (КРГ) и задаются их количественные значения.
2. Планирование. Производятся оперативная разработка планов и распределение ресурсов для реализации стратегии. В качестве ориентиров при подготовке планов используются запланированные целевые значения КРГ, основным инструментом являются бюджеты. На этапе бюджетного планирования решаются задачи согласования стратегии и бюджетов, поддержки непрерывно изменяющихся планов, оперативной консолидации данных, обеспечения своевременных и необходимых отчетов.
3. Мониторинг и контроль. Проводятся оперативный учет фактического исполнения бюджетов, сопоставление плановых и фактических значений в статьях бюджетов, а также плановых и фактических KPI. Другими словами, осуществляется непрерывный контроль реализации стратегической концепции.
4. Анализ и регулирование. Корректировка стратегических целей и оперативных планов замыкает цикл корпоративного управления, обеспечивая преемственность его этапов. Корректировка выполняется на основании оперативного анализа текущей ситуации, обработки исторических данных, а также прогнозирования с использованием технологии сценарного моделирования, построения трендов и других методов статистического анализа. Плановые бюджеты и KPI корректируются в "скользящем" режиме, то позволяет оперативно адаптировать их к изменениям внутренней среды предприятия и макроэкономической ситуации.

    Полнофункциональное решение класса Business Performance Management, позволяет ДКО формулировать стратегии своего развития, трансформировать стратегии в планы, контролировать исполнение планов и улучшать свои операционные и финансовые показатели за счет более глубокого понимания ключевых факторов бизнеса.

    Построение ВРМ-систем должно быть обеспечено на базе следующих подсистем:

    1. Подсистема решений для реализации функций стратегического 
управления на основе сбалансированной системы показателей 
эффективности деятельности предприятия (Balanced Scorecard и аналогичные 
методики);

2. Подсистема планирования, бюджетирования и прогнозирования;
3. Подсистема стратегического финансового моделирования;

 
    

4. Подсистема для формирования и анализа консолидированной финансовой и управленческой отчетности;
5. Модуль для планирования использования трудовых ресурсов и расходов на персонал;

6. Комплекс систем бизнес-интеллекта СГТЛР;

7. Комплекс средств интеграции систем управления;
8. Подсистема бюджетного планирования и контроля;

    9. Модуль для моделирования деятельности предприятия и реализации 
методов функционально-стоимостного анализа;

    10. Подсистема для формирования и анализа консолидированной 
финансовой отчетности.

    Концепция Business Performance Management объединяет стратегию организации, систему показателей, текущие действия и выполняющих их людей в единую систему управления, ориентированную на достижение стратегических целей ДКО.

    Целевое управление является центральным звеном процесса управления эффективностью деятельности, так как именно оно позволяет направить деятельность компании на достижение глобальных целей и управлять развитием предприятия.

    Цели определяют направление развития корпорации и обычно декомпозируются сверху вниз — от общекорпоративных ориентиров до конкретных нормативов и действий. В свою очередь, в показателях выражаются результаты действий, предпринятых для достижения поставленных целей, и они агрегируются снизу вверх. Топ менеджеры, расположенные на самом верху управленческой пирамиды, определяют стратегию организации и задачи, которые надо выполнить, чтобы реализовать существующую стратегию. Поставленные ими задачи распределяются между нижестоящими сотрудниками организации. С другой стороны, сотрудники выполняют действия, необходимые для решения поставленных задач и сообщают вышестоящим менеджерам о фактических результатах посредством показателей деятельности.

    Традиционно, в составе стратегии выделяют такие элементы, как миссия, видение, ценности, конкурентные преимущества. Миссия (mission) — выражение философии организации и смысла ее существования. Миссия обычно декларирует принципы работы предприятия в отношении ключевых групп влияния, она устремлена в будущее и не должна зависеть от текущего состояния организации. Видение (vision) конкретизирует миссию организации и определяет ее будущий образ. Это краткая формулировка того, каким образом организация собирается выполнить свою миссию. Ценности (основные убеждения, разделяемые членами организации) и конкурентные преимущества (качества и характеристики организации, отличающие ее от конкурентов) помогают определить общий стиль работы и факторы, за счет которых компания будет продвигаться в выбранном направлении.

    Архитектура информационной системы класса ВРМ представлена на рисунке 17.

    Системы поддержки принятия решений (СППР) состоят, как правило, из двух компонент: хранилища данных и аналитических средств. Хранилище данных предоставляет единую среду хранения корпоративных данных, организованных   в   структурах,    оптимизированных   для   выполнения аналитических операций. Аналитические средства позволяют конечному пользователю, не имеющему специальных знаний в области информационных технологий, осуществлять навигацию и представление данных в терминах предметной области. Для пользователей различной квалификации, СППР располагают различными типами интерфейсов доступа к своим сервисам. 
 
 

 

ВРМ-