Автор: Пользователь скрыл имя, 25 Декабря 2011 в 21:39, дипломная работа
Целью настоящей работы является развитие теоретических и научно-методических положений но формированию диверсифицированных корпоративных объединений для разработки рекомендаций по совершенствованию управления диверсифицированными холдингами.
Проникновение новейших достижений информационных технологий в экономику, с одной стороны, увеличило возможности потребителей и усилило их давление на производителей, с другой - вооружило корпорации и отдельных работников инструментами, радикально повышающими производительность. Динамика рынка развитых государств технологического «дра, глобальная конкуренция обострили требования к реконструкции производственных структур и вызвали к жизни подход BPR и его развития вплоть до тотальной и постоянной бизнес-реконструкции в формах жиберкорпораций [178, 179].
Стратегическая цель реинжиниринга заключается в том, чтобы достичь кардинального повышения эффективности функционирования ДКО за счет жоренного преобразования его отдельных процессов, а также способствовать менеджменту бизнес - единицы (СБГ) ДКО в формировании адекватной реакции на динамику рынка, создавать, поддерживать и углублять собственное конкурентное преимущество.
При использовании дивизионально - функциональной организационной структуры в рамках производственно-финансового конгломерата, управление должно строиться на основании определенного алгоритма, суть которого заключается в последовательном организационном выделении в рамках ДКО >ровня стратегических бизнес - групп (СБГ) по направлениям деятельности • отраслям). Дивизиональная часть данной модели заключается в том, что руководители СБГ ДКО становятся одновременно и главами отраслей в составе конгломерата. Функциональная часть состоит в том, что функциональные службы дочерних обществ оказываются в двойном подчинении соответствующего функционального управления в производственно-финансовом конгломерате и руководителя дочернего общества.
В многопрофильной диверсифицированной корпорации основными структурными блоками являются обособленные виды деятельности. Власть над каждым хозяйственным подразделением обычно передается менеджерам производственной бизнес-единицы. Каждая обособленная бизнес-единица действует как самостоятельный центр прибыли и организована вокруг различных функциональных и географических единиц, отвечающих требованиям деловой стратегии, ключевых процедур и производства [53].
При этом формируются следующие стратегические преимущества:
- перенос ответственности за доходы/потери компании на топ еджеров бизнес-единиц;
Стратегические недостатки, заключаются к возможности дублирования авленческих функций на уровне корпорации и бизнес-единиц, поративное руководство становится в значительной степени зависимым менеджеров бизнес-единиц.
Стратегические бизнес-группы (СБГ) - это объединение связанных эдственных) сфер деятельности под началом одного руководителя [53]. подходит для широко диверсифицированных компаний. Стратегические преимущества:
- обеспечивает стратегически правильный путь организации портфеля ювой активности бизнес-единиц в широко диверсифицированной мпании;
- помогает распределять корпоративные ресурсы по территориям с максимальными возможностями роста.
Современные масштабы бизнеса производственно - финансового жонгломерата АО «Корпорация «Цесна» должны определять систему взаимоотношений на уровне более совершенной дивизионально-функциональной организационной структуры.
Основное преимущество ДКО базируется на получении дополнительных выгод от объединения дочерних компаний, то есть на том, что стоимость нового образования может быть больше, чем сумма стоимостей отдельных частей до объединения (эффект синергизма).
Между компаниями, входящими в производственно-финансовый гонгломерат, взаимодействующими между собой и зависимыми друг от друга, формируется широкая сеть горизонтальных и вертикальных связей.
Цеснабанк - один из наиболее динамично развивающихся, финансово -устойчивых банков Республики Казахстан. Цеснабанк состоит из Головного офиса в Астане и 9 филиалов, расположенных во всех крупных городах Республики Казахстан. Банковский холдинг, владеет пакетами акций и долями участия более чем 20 предприятий различных отраслей экономики.
Эффективное управление бизнесом такого масштаба довольно трудная задача. Опытные управленцы знают, что самый действенный способ повысить эффективность работы диверсифицированного корпоративного объединения в целом - улучшить контроль результатов деятельности всех зходящих в него бизнес- структур.
Масштабы бизнеса крупного производственно - финансового конгломерата диктуют необходимость перехода к новой иерархии взаимоотношений внутри конгломерата, а именно: «конгломерат -отраслевая СБГ (управляющая компания) - дочернее предприятие -подразделения» на базе более совершенной дивизионально-функциональной организационной структуры.
При использовании дивизионально-функциональной организационной структуры в рамках ДКО управление должно строиться на основании определенного алгоритма, суть которого заключается в организационном выделении в рамках конгломерата уровня СБГ по направлениям деятельности (отраслям). Дивизиональная часть данной модели заключается в том, что руководители СБГ становятся одновременно и главами отраслей в составе диверсифицированного холдинга.
Контроль в холдинговой компании основан на владении акциями дочерних и зависимых предприятий. Акционерная форма контроля также реализуется двояко: как иерархическая структура, то есть контроль холдинга над дочерними предприятиями, и как так называемая этархия, то есть система перекрестного владения акциями.
Под банковским холдингом (конгломератом) следует понимать предпринимательскую группу, которая включает головную компанию (банк) и другие хозяйственные общества, в отношении которых головная компания имеет возможность определять решения, принимаемые ими. Это влияние может осуществляться:
- на основе соответствующего договора между основной организацией и чальными организациями, входящими в структуру холдинга.
При организации системы консолидированного планирования в АО «Корпорации «Цесна» целесообразно использовать финансовую структуру, представляющую собой совокупность центров финансовой ответственности, центров затрат и центров прибыли. Самым верхним уровнем управления является центральная компания АО «Корпорации «Цесна», выполняющая функции центра финансовой ответственности. Центральной компании конгломерата подчиняются производственные предприятия, образующие единую технологическую цепочку.
Управление ДКО зависит от того, насколько своевременно руководство труппой будет получать актуальную управленческую отчетность, как неолидированную по группе, так и по предприятиям, в нее входящим (по каждому центру финансовой ответственности - ЦФО).
Таким
образом, задача получения консолидированной
отчетности по ДКО должна, по нашему мнению,
разделяться на три составляющие: выпуск
управленческой отчетности по банковской
части конгломерата, выпуск управленческой
отчетности по отраслевым СБГ в составе
производственно-финансового конгломерата
и, наконец, получение консолидированной
отчетности.
3.2 Комплексная
модель автоматизации бизнес-процессов
в диверсифицированных корпоративных
объединениях
В настоящее время крупные казахстанские банковские холдинги и конгломераты проводят активную политику в направлении развития информационных систем, таких как:
Этапы отражают постепенный переход от автоматизации оперативных бизнес-процессов к автоматизации стратегии управления бизнесом. Процессы на более высоких этапах контролируют процессы на более низких уровнях. Кроме ВРМ, наиболее распространены сокращения СРМ (Corporate Performance Management, управление эффективностью корпорации) и ЕРМ (Enterprise Performance Management, управление эффективность предприятия).
Как известно, одним из основных элементов корпоративной системы управления являются системы управления ресурсами предприятия (Enterprise Resource Planning, ERP). Роль ERP-систем трудно переоценить, ведь они обеспечивают управление операциями предприятия, включая финансы, штериальные запасы, производственные мощности, трудовые ресурсы. Зачастую ERP преподносится как всеобъемлющая система управления [184].
К задачам, выходящим за пределы ERP, относятся стратегическое управление, долгосрочное и среднесрочное корпоративное планирование, а также задачи аналитического характера. Характерный пример ■орпоративное бюджетирование. На первый взгляд, в ERP-системе имеется жя информация, необходимая для полноценного бюджетирования, - данные в продажах, закупках, запасах, финансовых взаимоотношениях с контрагентами. Но бюджетный период, как правило, превышает горизонт планирования, охватываемый планами производства и движения материалов (которые составляются с ERP-системой). Иначе говоря, ERP-система носит тактический характер, а задача управления бюджетом предприятия имеет также и стратегическую составляющую. Для этого ERP-система может лишь предоставить некоторую часть данных для построения бюджета, а также обеспечить фактическую информацию.
Другой пример - комплексная система анализа деятельности предприятия. Многие предприятия сталкиваются с проблемой разрозненного хранения данных, что, в свою очередь, приводит к отсутствию единого взгляда на управленческую информацию. Эта проблема ERP-системой не устраняется (или, по крайней мере, устраняется не полностью). Как показывает опыт, задача корпоративного анализа решается путем применения специализированных систем аналитической обработки данных в режиме реального времени - OLAP-систем (On-Line Analysis Processing), которые могут выбирать информацию одновременно из разных источников, работать с разными форматами данных и формировать многомерный массив корпоративной информации.
Именно специализированные системы (для задач анализа, бюджетирования, консолидации отчетности и др.) содержат всю необходимую функциональность, включая специальные функции, которые могут не в полной мере присутствовать в ERP-системе. Например, для системы бюджетирования к таким функциям относятся: аналитические направления и классификаторы, описание финансовой структуры и принципов взаимодействия, учет трендов, анализ отклонений и некоторые другие.
Управление корпорацией разделяется на оперативный, тактический и стратегический уровень. Оперативный уровень управления - наиболее детальный, он подразумевает управление отдельными операциями (транзакциями). Что же касается тактического и стратегического уровней, то здесь менеджеры решают более общие задачи, и поэтому здесь используются агрегированные данные. ERP-системы, будучи по сути системами транзакционными, предназначены, прежде всего, для управления операциями на детальном уровне. Однако, системы этого класса решают далеко не все задачи тактического характера и практически совсем не предназначены для решения стратегических задач, в отличие от ВРМ - систем.
Для поддержки процессов управления бизнесом существует методология и класс ВРМ-систем (Business Performance Management - управление эффективностью бизнеса). Согласно классическому определению [181] ВРМ рассматривается как единство методологической и информационной составляющих.
Этот класс систем, прежде всего, востребован крупнейшими организациями: многофилиальными кредитными учреждениями, холдингами, объединяющими разнородный бизнес, финансово-промышленными группами. Именно для таких организаций обеспечить контроль и эффективное управление деятельностью распределенной структуры невозможно без специальных средств автоматизации [181].