Оценка эффективности диверсификации деятельности АО "Корпорация "Цесна" в условиях финансового кризиса

    Кроме этого АО «Цеснабанк» имеет в своей структуре дочерние и зависимые организации: «Tsesna International B.V.» (дочерняя организация) и АО «Цесна Капитал» - организация, в которой Банк имеет значительное участие. 

2. Анализ деятельности АО «Цесна банк»

    АО «Цеснабанк» было создано в 1992 году, это единственный на сегодняшний день банк второго уровня в Казахстане с головным офисом в Астане, филиальная сеть банка состоит из 18 филиалов и 50 пунктов обслуживания клиентов в 20 областных и региональных центрах Казахстана. До конца 2007г. Цеснабанк намерен довести число филиалов до 21 и структурных подразделений до 73, тем самым, в основном, завершив процесс территориального освоения всех регионов республики.

С момента основания банк придерживается принципов универсальности, то есть оказывает своим клиентам высококачественные банковские услуги, в числе которых открытие и обслуживание текущих счетов, международных пластиковых карт VISA, открытие и ведение срочных вкладов, кредитование физических и юридических лиц, продажа дорожных чеков American Express, быстрые денежные переводы как по Казахстану, так и по всему миру.

    По состоянию на 1 января 2007 г. активы АО «Цеснабанка» составили более 86 млрд. тенге, собственный капитал - более 13 млрд. тенге. Прирост

   ..шов банка в 2006 году превысил 155,4%. Ссудный портфель АО еснабанк» составил 61,5 млрд. тенге, прирост с начала 2006 года - 173,6%. тловину этой суммы составляли займы малому и среднему бизнесу, а ше 38% приходилось на розничные кредиты. Результатом планомерной оты по расширению географии присутствия банка в Казахстане стало увеличение депозитной базы в сравнении с началом 2006 года в 2,8 раза, агтивы банка увеличились в 2,5 раза, ссудный портфель вырос в 2,7 раза, собственный капитал - в 2,5 раза.

    По состоянию на 01.07.2007 г. активы банка составили 134,2 млрд. тенге, увеличившись на 47,9 млрд. тенге, или на 55,6%. По состоянию на 1.07.2007

    Таблица 10 - Показатели корпоративной эффективности отраслевых 
стратегических бизнес-групп и бизнес-единиц ДКО АО «Корпорация 
«Цесна» в 2007 году

   Для внешних по отношению к ПФЦ лиц информация об эффективности функционирования конкретной цепочки бизнес-единиц ДКО, связанных общей финансово-хозяйственной деятельностью необходима в процессе предоставления финансово-хозяйственных услуг, так как различные ПФЦ * связанные торгово - финансово - производственной деятельностью, предоставления разноообразных услуг), производящие сходную по яазначению и качеству продукцию и услуг, могут соперничать только в вопросах интегральной эффективности функционирования. Этот показатель ключевым, так как зачастую внутри разных ПФЦ (отраслевых стратегических бизнес-групп) имеется различное количество предприятий-участников. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ Л1ШЕРСИФИЦИРОВАННЬ1МИ КОРПОРАТИВНЫМИ ОБЪЕДИНЕНИЯМИ В УСЛОВИЯХ ФИНАНСОВОГО КРИЗИСА 

    3.1 Совершенствование стратегии управления диверсифицированными корпоративными объединениями 
 

    Создание диверсифицированных холдинговых объединений объективная реальность и необходимость современной казахстанской экономики. Интеграция в единый организм разнородных бизнесов позволяет повысить эффективность, в частности, за счет экономии издержек, возникающих благодаря кооперации в процессах снабжения и сбыта; уменьшения потребности в оборотных средствах за счет повышения платежной дисциплины между партнерами, использование товарных гредитов, векселей и т.д.

    Но, говоря о несомненных «плюсах» диверсифицированного бизнеса, нельзя не замечать и «минусы», связанные с его управлением. Чем крупнее бизнес, чем он более диверсифицирован (полиотраслевая, конгломератная шверсификация) тем труднее получать необходимую информацию, позволяющую оценивать финансовое состояние каждого из предприятий и тиверсифицированного холдингового объединения в целом, видеть точную динамику и картину финансовых потоков и иметь возможность влиять на их направление и распределение.

    Общими целями для всех направлений диверсификации являются: эозможность консолидировать инвестиционные ресурсы; снижение рисков аеопределенности внешней среды; стремление обеспечить социальную и экономическую стабильность, выживаемость, предотвращение кризиса, сохранить региональные отраслевые комплексы; более полное использование зсех видов ресурсов; получение синергетического эффекта за счет роста рыночного потенциала; снижение транзакционных издержек; личные мотивы \(енеджеров; стремление к взаимодополняемости в области НИОКР (кроме конгломератной); улучшение делового имиджа.

    В классическом понимании диверсификация организаций рассматривается как альтернатива специализации. Однако наблюдается общая тенденция: чем более многопрофильной становится головная компания, тем более узкоспециализированными должны быть структурные подразделения. В этом случае упрощается процесс управления диверсифицированной компанией в целом, но структурные подразделения становятся зависимыми как от колебаний рыночной конъюнктуры, так и от менеджмента головной компании.

   Диверсифицированная компания получает потенциал функционирования в различных сегментах рынка с разноскоростным режимом оборота капитала. Диверсифицированный капитал как высокоинтегрированная форма капитала

»шествляет широкомасштабную деятельность. При этом ерсифицированная группа выступает как сложная организация с четко гановленным ведущим элементом - базовым бизнесом, который имеет инирующее влияние в данной хозяйственной макроструктуре. Процесс диверсификации капитала и создание новых бизнес-единиц деляется специфичностью казахстанской экономики. В ходе зерсификации осуществляется приобретение производственных териальных ресурсов.

         налаживается функционирование производства и рсонала, настраиваются каналы снабжения и реализации готовой продукции. Причем в диверсифицированной группе это процесс, многократно повторяющийся от базового бизнеса к каждой бизнес-единице. В отечественной хозяйственной практике диверсификация реализуется через рождение новых субъектов хозяйствования. Их появление основано на ■заимном проникновении торгово-посреднического, промышленного, ёанковского, страхового и других форм капитала. Самостоятельно функционирующий капитал на определенной стадии развития прорастает в другие сферы деятельности. Диверсификационные мероприятия способствуют внедрению автономного капитала в различные направления деятельности, имеющие разную скорость кругооборота и цикл оборачиваемости. Это способствует оперативному порядку перераспределения ресурсов в целях увеличения общей доходности, стабилизации текущего состояния и регламентации перспектив развития диверсифицированного бизнеса.

    Конгломератная диверсификация, возникает в случае роста компании за счет производства продуктов, услуг совершенно не связанных с традиционными для нее продуктами и услугами.

    В работе «Конгломеративные слияния и поглощения. Книга о пользе и зреде непрофильных активов» [157], автор определяет диверсификацию как процесс проникновения корпорации в новые отрасли производства и географические сегменты рынка с целью снижения риска ее операций и стабилизации потоков денежных средств, поступающих от этих операций.

Примерами производственно-финансовых компаний осуществляющих конгломератную диверсификацию являются такие компании как АО «Корпорация «Цесна», АО «Финансовая корпорация Сеймар Альянс», ENRC Kazakhstan Holding - Евразийский холдинг и т.д.

    Организационные структуры и основные типы управления корпорациями рассмотрены в работах [7, 11, 17, 145, 146, 147, 173-176 ].

    При построении наиболее рациональной организационной структуры промышленно-финансового конгломерата необходимо учитывать прямую зависимость между характеристиками системы управления производственно-хозяйственной, финансово-хозяйственной деятельностью организации и возможной организационной формой. Применительно к ДКО, тесно взаимодействующему с экономической средой его деятельности как вертикально, так и горизонтально, сравнительные характеристики систем управления в сопоставлении с организационной формой их построения свидетельствуют о том, что наиболее рациональным вариантом развития холдинговой структуры управления является перерастание линейно-функциональной структуры управления в дивизионально - функциональную.

Для промышленно-финансового конгломератов как наиболее сложной формы организационно-экономических систем диверсифицированных холдинговых объединений основным инструментом изменения их организационной структуры является реструктуризация (комплексный реинжиниринг), в результате осуществления которой входящие в состав холдинга предприятия (бизнес - единицы), руководствуясь общей целью всей холдинговой структуры, приобретают большую свободу в выборе способов решения задач производственно-экономического характера. Процесс реинжиниринга направлен не на антикризисное оздоровление крупного промышленного или финансово - кредитного субъекта, а имеет своей целью совершенствование деятельности организационных бизнес - единиц холдинга в рыночных условиях хозяйствования. При этом в ДКО могут быть использованы методы улучшения отдельных этапов процесса, а также перестройки или реинжиниринга бизнес-процесса (таблица 11). 

   Таблица 11 -Методы оптимизации бизнес-процессов в ДКО 

    В работе [177] был введен термин BPR (от англ. business process reengineering - BPR) и приведена "алмазная модель системы внутрифирменного управления" и дано определение реинжиниринга бизнес- процессов.   «BPR  -   фундаментальное   переосмысление   и   радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения значительных (в оригинале - «драматических») улучшений в критически важных в современных условиях уровнях критериев производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость» [177].