Корпоративное управление

Автор: Пользователь скрыл имя, 02 Мая 2012 в 05:34, дипломная работа

Описание работы

Поставленная цель определила следующие задачи работы:
- изучить теоретические основы корпоративного управления в банках;
- выполнить анализ системы корпоративного управления в кредитных организациях;
- выделить основные проблемы, с которыми сталкиваются кредитные организации в области корпоративного управления;
- проанализировать систему и подходы к организации корпоративного управления на примере ОАО «Дальневосточный банк» в условиях кризиса;

Содержание

Введение
9
1 Теоретические аспекты развития корпоративного управления

1.1 Развитие корпоративного управления в компаниях
11
1.2 Развитие корпоративного управления в банковском секторе
19
2 Опыт ОАО «Дальневосточный банк» в области корпоративного управления

2.1 Этапы построения системы корпоративного управления
26
2.2 Функционирование системы корпоративного управления и проблемы, связанные с ее внедрением
43
3 Основные направления совершенствования корпоративного управления

3.1 Пути решения проблем системы корпоративного управления в отечественной банковской практике
51
3.2 Направления повышения эффективности системы корпоративного управления в банках
63
Заключение
76
Список использованных источников

Работа содержит 1 файл

дипломная работа.doc

— 322.00 Кб (Скачать)

Эффективное корпоративное управление, управление рисками и соблюдение нормативных требований, помимо всего прочего, не только сни­жает риск подвергнуться юридической ответственности, но и улучшает репутацию и отношение к бренду.

Одним из самых распространенных способов регулирования сферы корпоративных отношений в финансово-банковской сфере РФ в последнее время стало принятие кодексов корпоративного управления, которые пред­ставляют собой свод рекомендаций наилучшей практики корпоративного поведения, адресованных в первую очередь банкам, эмитентам ценных бумаг. При этом подобные кодексы могут приниматься как на межгосударственном уровне, так и на уровне отдельных групп и организаций. Поскольку одним из основных сегментов экономики является финансово-бан­ковская сфера, именно она обеспечивает финансирование коммер­ческих предприятий, оказывает базовые финансовые услуги широ­ким слоям населения, а также предоставляет доступ к платежным системам, служит целям предоставления кредитов и поддержания ликвидности компаний в сложных рыночных условиях. Следовательно, наличие эффективной структуры корпоративного управления у банков - является вопросом чрезвычайной важности.

Повышение качества корпоративного управления в банках и совершенствование механизма ответственности представляются одним из важнейших аспектов формирования надле­жащего корпоративного управления в России. Эффективное корпоративное управление является необходимым усло­вием нормального функционирования банковской системы.

В контексте банковского сектора корпоративное управление включает в себя способ управления деятельностью отдельного кре­дитного учреждения  и затраги­вает такие аспекты работы банков, как:

-  постановка корпоративных целей (включая извлечение эконо­мической выгоды для собственников);

- учет интересов заинтересованных лиц;

- обеспечение соответствия корпоративной деятельности и корпоративного поведения банков требованиям надежной банковской практики, действующему законодательству и нормативной базе;

- защита интересов вкладчиков.

Укрепление устойчивости кредитной организации требует более активного участия совета директоров в стратегическом управлении банком, оптималь­ном распределении полномочий, прав и обязанностей органов уп­равления при реализации стратегии развития.

В ходе исследования был сделан вывод, что в России особое значение прида­ется защите интересов вкладчиков. Рекомендации Базельского ко­митета и ряд инструкций и распоряжений ЦБ РФ рекомендуют четко придерживаться требованиям, согласно которым каждый банк в про­цессе осуществления своей деятельности соблюдает интересы вклад­чиков. Вопрос об осуществлении Банком России функции надзора за уров­нем корпоративного управления в банках является сегодня одним из наиболее актуальных. Для этих целей можно предложить внести по­правку в Закон о несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций и предусмотреть в качестве основания для осуществле­ния мер по предупреждению несостоятельности (банкротства) - неадек­ватность состояния корпоративного управления, системы внутренне­го контроля и системы управления банковскими рисками в кредитной организации характеру, масштабам и условиям деятельности кредит­ной организации на основании мотивированного заключения надзор­ного органа. А  также уточнить структуру и содержание плана мер по финансовому оздоровлению. Основной упор должен быть сделан на мероприятия по совершенствованию системы управления организа­ции, включая корпоративное управление, систему внутреннего контроля и систему управле­ния рисками. Примером признания в той или иной мере соответствия корпоративного управления требованиям Банка России может сегодня являться вхождение банка в систему страхования вкладов.

Кроме того, одно из основных требований, которое должно четко соблюдаться, состоит в предоставлении соответствующего уровня раскрытия информации (транспарентности экономических струк­тур), отражающей финансовое состояние бизнес-единицы, который позволит участникам рынка формировать собственные суждения о системе управления банковскими учреждениями. Транспарентность, в соответствии с Рекомендациями Базельского комитета, может способствовать укреплению надлежащего корпоративного управления.

Исключительно велика важность транспарентности банков для усиления дисциплинирующей роли рынка в развитии банковского сектора и повышения эффективности банковского надзора. В этой области российский финансовый сектор испытывает трудности, несмот­ря на многочисленные инструкции и распоряжения Банка России. Знание реальных собственников банка необходимо, чтобы составить консолидированную отчетность группы лиц, в которую входит банк, чтобы правильно судить о значении сделок между связанными сторо­нами, знать о соответствующих рисках. Для контрагентов банка и для органа банковского надзора важно знать о переменах в собственни­ках банка, если они происходят.

Необходимо обеспечить раскрытие кредитной организацией сведений о ее реальных владельцах, повысить требования к прозрачности структуры собственности кредитной орга­низации - это одно из главных условий повышения надежности банковской системы.

Именно для эффективного функционирования в качестве фи­нансовых посредников банковский бизнес основывается на доверии вкладчиков, кредиторов и инвесторов. В ходе исследования сделан вывод о том, что Банк способен успешно вести деятельность, когда его контрагенты, фактические и потенциальные, осведомлены о том, кому принадлежит банк, какой собственный капитал внесен собственниками и каким образом собственники кон­тролируют менеджмент банка. Основываясь на этой информации, вкладчики, кредиторы и инвесторы кредитной организации могут решать, можно ли ожидать от собственников и управляющих банка честной, солидной и эффективной политики.

Таким образом, раскрытие информации о собственности и контроле, увеличивая доверие к банку, открывает ему доступ на рынок денег и капитала, удешевляет для него привлечение денежных средств.

Исходя из вышеизложенного, банки должны обеспечить публичное раскрытие следующей информации:

- структура менеджмента, совета директоров (обязанности, подотчетность, ква­лификация и опыт работы);

- принципиальная структура банка (подразделения, внутренняя организационная структура);

- информация об используемой в банке системе материального поощрения (политика в области оплаты труда, вознаграждения выс­шего руководства, премии, права на приобретение акций);

- характер и объем операций с аффилированными компаниями и связанными сторонами.

Политика перехода на международные стан­дарты финансовой отчетности призвана способствовать повышению прозрачности российских финансовых структур и улучшению каче­ства корпоративного управления в рамках финансово-банковской системы.

Предметом спора являются результаты политики вознаграждений членов совета директоров и высшего менеджерского звена банков в канун и разгар кризис­ных событий.

Следуя принципам корпоративного управления, вознаграждение членов совета и директоров дол­жно зависеть от долгосрочных стратегических задач компа­нии и ее владельцев-акционеров. Если имеется прямое указание на такую зависимость в Положении о корпоративном управлении кредитной организации, и на практике это условие выполняется, то факти­чески снижается вероятность возникновения чрезвычайных рисков.

Финансовые и карьерные стимулы следует ориентировать на поддержание требуемого баланса между выполнением долго- и краткосрочных задач и на недопущение чрезмерно рискованных операций, что является явным подтверждением приверженности Банка принципам, разработанным Базельским комитетом. Дальневосточный Банк снизил выплаты членам Совета директоров по итогам 2008 г. на 34 %, а членам правления на 44,6 % (в т. ч. заработная плата, компенсация расходов). По итогам 2009 г. выплаты увеличились: членам совета директоров на 8,2 %, членам правления – 22,4 %.

В ходе исследования принято решение о целесообразности предусмотреть в индивидуальных контрактах на вознаграждения СЕО право на получение определенной (какой конкретно - по усмотрению акционеров) доли акций, продажа которых запреще­на в течение как минимум пяти лет с момента покупки.

Другим важным моментом является система бонусов. Они не имеют верхней границы и зависят от показателей работы и желания высшего руководства. Тогда как нижний предел равен нулю, т.е. если менеджер привел кредитную организацию к убыткам, его ответственность сводится, как правило, лишь к потере рабо­ты. Экономическая же ответственность лежит на самом банке и в конечном итоге на акционерах.

Можно рекомендовать использовать следующую стратегию кор­поративного поведения в сфере компенсационной политики:

- компенсационные стимулы должны базироваться на показа­телях деятельности банка и приводиться в соответствие с ин­тересами акционеров и долгосрочными перспективами развития, получаемой прибылью с учетом общего риска и сто­имости капитала;

- компенсационные стимулы не должны приводить к появле­нию новых рисков;

- выходное пособие должно учитывать, насколько эффективна была работа менеджмента для акционеров во временном интервале;

- компенсационные стимулы долж­ны быть прозрачными для заинтересованных сторон и акционеров.

Во время кризиса большая часть менеджеров фокусировала свое внимание на сохранении позиций, в то время как кризис - это именно тот период полной неопределенности, когда финансовая и рыночная среда меняется практически каждый день у организации и ее руководителей появля­ется реально серьезный шанс осуществить стратегический рывок и выйти в лидеры. Однако лишь небольшая часть руководителей рассматривает кризис как лучшее время для приобретения активов.

Необходимо учитывать, что наиболее крупные банки, исхо­дя из их размеров и доли рынка, имеют относительно больше возможностей переждать финансовые неурядицы на рынке. Однако нестабильность может сломить самых силь­ных, изменить расстановку сил в отрасли. В конце прошлого века пять из десяти крупных российских банков (на 1996 г.) к 2001 г. разорились, а небольшие бан­ки  быстро превратились в крупнейшие финан­совые институты (например, Альфа-банк).

Кредитным организациям, стремящимся к стратегическим изменениям, кризис позволяет радикально изме­нить корпоративную культуру и методы работы. Более того, сами акционеры, сотрудники, заинтересованные третьи лица и кредито­ры осознают необходимость таких перемен - их сопротивление изменениям значительно ослабевает. В таких условиях дальновид­ные лидеры могут перестроить всю систему власти, довести органи­зацию до оптимального размера, укоренить более сильную культуру эффективности и решительно отказаться от устаревших догм. Важ­но, чтобы высшее управленческое звено  на своем собственном приме­ре ежедневно подтверждало свою лояльность выдвинутым их страте­гическим решениям и целям. Необходимо повы­шать ответственность бизнес-единиц вплоть до отдельного работника, смело пересматривать системы бонусов и ставить их в зависимость от эффективности работы. Безусловно, представить подобные меры в период финансовой стабильности сложно, но в условиях кризиса они могут пройти без сопротивления, так как каждый участник воспримет подобные изменения как вынужденные меры в сложившейся ситуации.

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Целью данной выпускной квалификационной работы явился анализ корпоративного управления в кредитных организациях, а именно подходов к организации корпоративного управления и пути совершенствования в условиях кризиса экономики.

На основе анализа теоретического материала сделан вывод о том, что корпоративное управление в банковском секторе находится лишь в начале своего становления.

Под корпоративным управлением в настоящее время понимается общее руководство деятельностью кредитной организации, осуществляемое общим собранием, советом директоров, единоличным и коллегиальным исполнительным органами банка, включающее комплекс их отношений с иными заинтересованными лицами:

- сотрудниками;

- клиентами;

- кредиторами;

- вкладчиками;

- органами надзора;

- общественностью.

Также в первой главе рассмотрены «Принципы корпоративного управления», сформированные ОЭСР, касающиеся следующих аспектов:

- создание основы эффективной системы корпоративного управления;

- права акционеров и основные функции собственников;

- равенство условия для акционеров;

- роль в корпоративном управлении заинтересованных сторон;

- раскрытие информации и прозрачность;

- обязанности совета директоров.

Во второй главе выпускной квалификационной работы была рассмотрена система корпоративного управления, на примере конкретного банка, а также проблемы, с которыми он столкнулся в процессе внедрения системы корпоративного управления. В качестве объекта исследования выбран ОАО «Дальневосточный банк».

В ходе анализа выявлено, что начиная с 2005 г., в банке ведется создание современной эффективной системы корпоративного управления, основанной не только на соблюдении требований законодательства и нормативов, установленных органами регулирования, но и на ключевых положениях международной передовой практики в этой области.

В 2006-2007 гг. разработаны и утверждены Советом директоров:

- Кодекс корпоративного поведения;

- Положение о деловой этике;

- Положение об информационной политике;

- Положение о предотвращении и урегулировании конфликта интересов;

- Положение о корпоративном секретаре.

К началу 2011 г. Банк сумел построить достаточно эффективную систему корпоративного управления, в которую вошли:

- Общее собрание акционеров;

- Совет директоров;

- Президент  правления (единоличный исполнительный орган);

- Правление (коллегиальный исполнительный орган).

Руководствуясь международным опытом, а также рекомендациями ФКЦБ и ЦБ РФ Дальневосточным банком созданы комитеты совета директоров:

Информация о работе Корпоративное управление