Автор: Пользователь скрыл имя, 02 Мая 2012 в 05:34, дипломная работа
Поставленная цель определила следующие задачи работы:
- изучить теоретические основы корпоративного управления в банках;
- выполнить анализ системы корпоративного управления в кредитных организациях;
- выделить основные проблемы, с которыми сталкиваются кредитные организации в области корпоративного управления;
- проанализировать систему и подходы к организации корпоративного управления на примере ОАО «Дальневосточный банк» в условиях кризиса;
Введение
9
1 Теоретические аспекты развития корпоративного управления
1.1 Развитие корпоративного управления в компаниях
11
1.2 Развитие корпоративного управления в банковском секторе
19
2 Опыт ОАО «Дальневосточный банк» в области корпоративного управления
2.1 Этапы построения системы корпоративного управления
26
2.2 Функционирование системы корпоративного управления и проблемы, связанные с ее внедрением
43
3 Основные направления совершенствования корпоративного управления
3.1 Пути решения проблем системы корпоративного управления в отечественной банковской практике
51
3.2 Направления повышения эффективности системы корпоративного управления в банках
63
Заключение
76
Список использованных источников
Эффективное корпоративное управление, управление рисками и соблюдение нормативных требований, помимо всего прочего, не только снижает риск подвергнуться юридической ответственности, но и улучшает репутацию и отношение к бренду.
Одним из самых распространенных способов регулирования сферы корпоративных отношений в финансово-банковской сфере РФ в последнее время стало принятие кодексов корпоративного управления, которые представляют собой свод рекомендаций наилучшей практики корпоративного поведения, адресованных в первую очередь банкам, эмитентам ценных бумаг. При этом подобные кодексы могут приниматься как на межгосударственном уровне, так и на уровне отдельных групп и организаций. Поскольку одним из основных сегментов экономики является финансово-банковская сфера, именно она обеспечивает финансирование коммерческих предприятий, оказывает базовые финансовые услуги широким слоям населения, а также предоставляет доступ к платежным системам, служит целям предоставления кредитов и поддержания ликвидности компаний в сложных рыночных условиях. Следовательно, наличие эффективной структуры корпоративного управления у банков - является вопросом чрезвычайной важности.
Повышение качества корпоративного управления в банках и совершенствование механизма ответственности представляются одним из важнейших аспектов формирования надлежащего корпоративного управления в России. Эффективное корпоративное управление является необходимым условием нормального функционирования банковской системы.
В контексте банковского сектора корпоративное управление включает в себя способ управления деятельностью отдельного кредитного учреждения и затрагивает такие аспекты работы банков, как:
- постановка корпоративных целей (включая извлечение экономической выгоды для собственников);
- учет интересов заинтересованных лиц;
- обеспечение соответствия корпоративной деятельности и корпоративного поведения банков требованиям надежной банковской практики, действующему законодательству и нормативной базе;
- защита интересов вкладчиков.
Укрепление устойчивости кредитной организации требует более активного участия совета директоров в стратегическом управлении банком, оптимальном распределении полномочий, прав и обязанностей органов управления при реализации стратегии развития.
В ходе исследования был сделан вывод, что в России особое значение придается защите интересов вкладчиков. Рекомендации Базельского комитета и ряд инструкций и распоряжений ЦБ РФ рекомендуют четко придерживаться требованиям, согласно которым каждый банк в процессе осуществления своей деятельности соблюдает интересы вкладчиков. Вопрос об осуществлении Банком России функции надзора за уровнем корпоративного управления в банках является сегодня одним из наиболее актуальных. Для этих целей можно предложить внести поправку в Закон о несостоятельности (банкротстве) кредитных организаций и предусмотреть в качестве основания для осуществления мер по предупреждению несостоятельности (банкротства) - неадекватность состояния корпоративного управления, системы внутреннего контроля и системы управления банковскими рисками в кредитной организации характеру, масштабам и условиям деятельности кредитной организации на основании мотивированного заключения надзорного органа. А также уточнить структуру и содержание плана мер по финансовому оздоровлению. Основной упор должен быть сделан на мероприятия по совершенствованию системы управления организации, включая корпоративное управление, систему внутреннего контроля и систему управления рисками. Примером признания в той или иной мере соответствия корпоративного управления требованиям Банка России может сегодня являться вхождение банка в систему страхования вкладов.
Кроме того, одно из основных требований, которое должно четко соблюдаться, состоит в предоставлении соответствующего уровня раскрытия информации (транспарентности экономических структур), отражающей финансовое состояние бизнес-единицы, который позволит участникам рынка формировать собственные суждения о системе управления банковскими учреждениями. Транспарентность, в соответствии с Рекомендациями Базельского комитета, может способствовать укреплению надлежащего корпоративного управления.
Исключительно велика важность транспарентности банков для усиления дисциплинирующей роли рынка в развитии банковского сектора и повышения эффективности банковского надзора. В этой области российский финансовый сектор испытывает трудности, несмотря на многочисленные инструкции и распоряжения Банка России. Знание реальных собственников банка необходимо, чтобы составить консолидированную отчетность группы лиц, в которую входит банк, чтобы правильно судить о значении сделок между связанными сторонами, знать о соответствующих рисках. Для контрагентов банка и для органа банковского надзора важно знать о переменах в собственниках банка, если они происходят.
Необходимо обеспечить раскрытие кредитной организацией сведений о ее реальных владельцах, повысить требования к прозрачности структуры собственности кредитной организации - это одно из главных условий повышения надежности банковской системы.
Именно для эффективного функционирования в качестве финансовых посредников банковский бизнес основывается на доверии вкладчиков, кредиторов и инвесторов. В ходе исследования сделан вывод о том, что Банк способен успешно вести деятельность, когда его контрагенты, фактические и потенциальные, осведомлены о том, кому принадлежит банк, какой собственный капитал внесен собственниками и каким образом собственники контролируют менеджмент банка. Основываясь на этой информации, вкладчики, кредиторы и инвесторы кредитной организации могут решать, можно ли ожидать от собственников и управляющих банка честной, солидной и эффективной политики.
Таким образом, раскрытие информации о собственности и контроле, увеличивая доверие к банку, открывает ему доступ на рынок денег и капитала, удешевляет для него привлечение денежных средств.
Исходя из вышеизложенного, банки должны обеспечить публичное раскрытие следующей информации:
- структура менеджмента, совета директоров (обязанности, подотчетность, квалификация и опыт работы);
- принципиальная структура банка (подразделения, внутренняя организационная структура);
- информация об используемой в банке системе материального поощрения (политика в области оплаты труда, вознаграждения высшего руководства, премии, права на приобретение акций);
- характер и объем операций с аффилированными компаниями и связанными сторонами.
Политика перехода на международные стандарты финансовой отчетности призвана способствовать повышению прозрачности российских финансовых структур и улучшению качества корпоративного управления в рамках финансово-банковской системы.
Предметом спора являются результаты политики вознаграждений членов совета директоров и высшего менеджерского звена банков в канун и разгар кризисных событий.
Следуя принципам корпоративного управления, вознаграждение членов совета и директоров должно зависеть от долгосрочных стратегических задач компании и ее владельцев-акционеров. Если имеется прямое указание на такую зависимость в Положении о корпоративном управлении кредитной организации, и на практике это условие выполняется, то фактически снижается вероятность возникновения чрезвычайных рисков.
Финансовые и карьерные стимулы следует ориентировать на поддержание требуемого баланса между выполнением долго- и краткосрочных задач и на недопущение чрезмерно рискованных операций, что является явным подтверждением приверженности Банка принципам, разработанным Базельским комитетом. Дальневосточный Банк снизил выплаты членам Совета директоров по итогам 2008 г. на 34 %, а членам правления на 44,6 % (в т. ч. заработная плата, компенсация расходов). По итогам 2009 г. выплаты увеличились: членам совета директоров на 8,2 %, членам правления – 22,4 %.
В ходе исследования принято решение о целесообразности предусмотреть в индивидуальных контрактах на вознаграждения СЕО право на получение определенной (какой конкретно - по усмотрению акционеров) доли акций, продажа которых запрещена в течение как минимум пяти лет с момента покупки.
Другим важным моментом является система бонусов. Они не имеют верхней границы и зависят от показателей работы и желания высшего руководства. Тогда как нижний предел равен нулю, т.е. если менеджер привел кредитную организацию к убыткам, его ответственность сводится, как правило, лишь к потере работы. Экономическая же ответственность лежит на самом банке и в конечном итоге на акционерах.
Можно рекомендовать использовать следующую стратегию корпоративного поведения в сфере компенсационной политики:
- компенсационные стимулы должны базироваться на показателях деятельности банка и приводиться в соответствие с интересами акционеров и долгосрочными перспективами развития, получаемой прибылью с учетом общего риска и стоимости капитала;
- компенсационные стимулы не должны приводить к появлению новых рисков;
- выходное пособие должно учитывать, насколько эффективна была работа менеджмента для акционеров во временном интервале;
- компенсационные стимулы должны быть прозрачными для заинтересованных сторон и акционеров.
Во время кризиса большая часть менеджеров фокусировала свое внимание на сохранении позиций, в то время как кризис - это именно тот период полной неопределенности, когда финансовая и рыночная среда меняется практически каждый день у организации и ее руководителей появляется реально серьезный шанс осуществить стратегический рывок и выйти в лидеры. Однако лишь небольшая часть руководителей рассматривает кризис как лучшее время для приобретения активов.
Необходимо учитывать, что наиболее крупные банки, исходя из их размеров и доли рынка, имеют относительно больше возможностей переждать финансовые неурядицы на рынке. Однако нестабильность может сломить самых сильных, изменить расстановку сил в отрасли. В конце прошлого века пять из десяти крупных российских банков (на 1996 г.) к 2001 г. разорились, а небольшие банки быстро превратились в крупнейшие финансовые институты (например, Альфа-банк).
Кредитным организациям, стремящимся к стратегическим изменениям, кризис позволяет радикально изменить корпоративную культуру и методы работы. Более того, сами акционеры, сотрудники, заинтересованные третьи лица и кредиторы осознают необходимость таких перемен - их сопротивление изменениям значительно ослабевает. В таких условиях дальновидные лидеры могут перестроить всю систему власти, довести организацию до оптимального размера, укоренить более сильную культуру эффективности и решительно отказаться от устаревших догм. Важно, чтобы высшее управленческое звено на своем собственном примере ежедневно подтверждало свою лояльность выдвинутым их стратегическим решениям и целям. Необходимо повышать ответственность бизнес-единиц вплоть до отдельного работника, смело пересматривать системы бонусов и ставить их в зависимость от эффективности работы. Безусловно, представить подобные меры в период финансовой стабильности сложно, но в условиях кризиса они могут пройти без сопротивления, так как каждый участник воспримет подобные изменения как вынужденные меры в сложившейся ситуации.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Целью данной выпускной квалификационной работы явился анализ корпоративного управления в кредитных организациях, а именно подходов к организации корпоративного управления и пути совершенствования в условиях кризиса экономики.
На основе анализа теоретического материала сделан вывод о том, что корпоративное управление в банковском секторе находится лишь в начале своего становления.
Под корпоративным управлением в настоящее время понимается общее руководство деятельностью кредитной организации, осуществляемое общим собранием, советом директоров, единоличным и коллегиальным исполнительным органами банка, включающее комплекс их отношений с иными заинтересованными лицами:
- сотрудниками;
- клиентами;
- кредиторами;
- вкладчиками;
- органами надзора;
- общественностью.
Также в первой главе рассмотрены «Принципы корпоративного управления», сформированные ОЭСР, касающиеся следующих аспектов:
- создание основы эффективной системы корпоративного управления;
- права акционеров и основные функции собственников;
- равенство условия для акционеров;
- роль в корпоративном управлении заинтересованных сторон;
- раскрытие информации и прозрачность;
- обязанности совета директоров.
Во второй главе выпускной квалификационной работы была рассмотрена система корпоративного управления, на примере конкретного банка, а также проблемы, с которыми он столкнулся в процессе внедрения системы корпоративного управления. В качестве объекта исследования выбран ОАО «Дальневосточный банк».
В ходе анализа выявлено, что начиная с 2005 г., в банке ведется создание современной эффективной системы корпоративного управления, основанной не только на соблюдении требований законодательства и нормативов, установленных органами регулирования, но и на ключевых положениях международной передовой практики в этой области.
В 2006-2007 гг. разработаны и утверждены Советом директоров:
- Кодекс корпоративного поведения;
- Положение о деловой этике;
- Положение об информационной политике;
- Положение о предотвращении и урегулировании конфликта интересов;
- Положение о корпоративном секретаре.
К началу 2011 г. Банк сумел построить достаточно эффективную систему корпоративного управления, в которую вошли:
- Общее собрание акционеров;
- Совет директоров;
- Президент правления (единоличный исполнительный орган);
- Правление (коллегиальный исполнительный орган).
Руководствуясь международным опытом, а также рекомендациями ФКЦБ и ЦБ РФ Дальневосточным банком созданы комитеты совета директоров: