Корпоративное управление

Положительные эффекты транспарентности могут реализоваться лишь в случае, если банки раскрывают информацию в достаточном объеме и, что немаловаж­но, в обязательном порядке. Отсутствие информа­ционных стандартов может оказы­вать двойное влияние. Повышение прозрачности при­водит к снижению риска несостоятельности банков, которые уже характеризуются низким уровнем финан­совых рисков. На деятельность банков, ведущих рискованную политику, данная мера может оказать негативное влияние, в результате они будут заинтересованы в меньшей прозрачности.

В минувшем 2010 году Банк России реализовал три новации в части транспарентности банков.

Во-первых, началась публикация сведений о лицах, оказывающих прямое и косвенное влияние на решения, принимаемые руководством банков. Речь идет о собственниках и взаимосвязях между ними. На начало ноября 2010 года число банков, раскрывающих информацию о владельцах на сайте Банка России, приблизилось к трем сотням. По оценкам регулятора, остальные банки раскрывают сведения на своих сайтах, однако не всегда они бывают полными и обновляемыми.

Во-вторых, Банк России рекомендовал банкам публиковать две дополнительные формы отчетности: о расчете собственных средств и об обязательных нормативах. В результате возможности анализа финансовой устойчивости банков значительно расширились.

В настоящее время 733 кредитные организации из 1030 действующих (в общей сложности 71% организаций) раскрывают сведения в дополнительных формах.

В-третьих, Банк России изменил порядок составления банками годового отчета. Документ по итогам 2010 года превратится из рекламного буклета, который напоминает отчет большинства банков, в полноценный финансовый отчет. Среди наиболее важных позиций в нем должны присутствовать сведения о составе консолидированной (банковской) группы, географии деятельности, концентрации рисков, активах с просроченными сроками погашения, сделках со связанными сторонами, внебалансовых обязательствах, вознаграждениях топ-менеджеров и т.д. Благодаря информационному расширению формат годового отчета приблизится к международным нормам, а также требованиям Базельского комитета. Хотя для своевременного анализа устойчивости банка данная информация играет незначительную роль.

Российское законодательство безусловно предусматривает различные формы и процедуры обязательного раскрытия информации. Время от времени общества представляют отчетность органам регулирования, отвечают на информационные запросы акционеров или иных заинтересованных лиц либо раскрывают информацию о тех или иных событиях. Однако, этой информации недостаточно для оценки корпоративного управления кредитной организации. Своевременное и точное раскрытие информации должно отражать все аспекты деятельности, включая цели банка, сведения об организации и структуре управления, политики банка (в особенности содержащиеся в кодексах корпоративного управления, а также реализованные на практике), крупных акционерах, голосующих акциях, а также о связанных сторонах.

Действия регулятора, направленные на повышение транспарентности банковского сектора, могут не привести к успеху, если не будет обеспечен доступ к информации всем заинтересованным лицам.

Если же сведения будут представляться своевременно, без дискриминации к доступу и в доступной, уни­фицированной форме, рыночное дисциплинирование будет иметь необходимый эффект для укрепле­ния устойчивости банковского сектора.

3.2 Направления повышения эффективности системы корпоративного управления в банках

В условиях финансовой нестабильности при решении задачи по улучшению корпоративного управления особое внимание необходимо уделять системе управления всеми видами рисков, особенно кре­дитным риском, риском ликвидности и операционными.

Своевременное выявление рисков обеспечивает­ся за счет действенных средств мониторинга, который позволяет не только анализировать причины финансовых потерь, но и предотвращать их при обнаружении признаков, свидетельству­ющих о появлении подобных угроз. Такими признаками (индикато­рами) могут быть факты внедрения новых банковских продуктов, обновления кадров, расторжения либо нарушения договорных обя­зательств, падения деловой активности и т.д. Решение вопроса сво­евременного предоставления и обеспечения информацией совета директоров и выс­ших должностных лиц правления банка о таких фактах позволяет последним более четко, а главное, вовремя реагировать на угрозы возникновения операционных рисков. Названная задача выходит на первое место и может быть решена посредством систематического сбора и обработки информации, поступающей от структурных подразделений, органов внутреннего контроля, аудиторов. Примечатель­но, что система корпоративного управления направлена не столько на выявление и своевре­менную оценку рисков, сколько на обеспечение за ними постоянно­го контроля. Насколько будут правильно поставлены цели и задачи контроля, насколько они будут применимы на практике, от этого будет во многом зависеть оценка перспектив дальнейшего ведения дел. По результатам такой оценки совет директоров совместно с правлением банка должны принять решение либо об отказе осу­ществлять те виды деятельности, которые могут принести ощути­мые финансовые потери, либо о сокращении их объемов.

В отношении же членов комитета по рискам у совета директоров должен быть выработан подход к избранию и назначению в него только специалистов с высочайшим уровнем финансового образования в области риск-менеджмента и аналогичных дисцип­лин. Следует осуществить со­здание двух отдельных комитетов: по аудиту и по рискам. Их объе­динение в один комитет сегодня уже не представляется целесооб­разным, в связи с этим предлагается разделить существующий в Дальневосточном банке Комитет по аудиту и управлению банковскими рисками на два самостоятельных комитета. Важно, чтобы комитет по рискам имел четкое представление и понимал фирменную стратегию развития бизнеса на долгосрочную перспективу, а не только оперативным управлением и аудитом отчетов, получае­мых с нижнего уровня ответственности.

Как уже говорилось ранее, совмещение функций двух комитетов в рамках одного крайне не желательно, так как это может явиться причиной упущения в области корпоративного управления, и повлечь за собой негативное воздействие на деятельность кредитной организации в целом. Поэтому в ходе проведенного исследования принято решение о целесообразности снятия функций Комитета по кадрам и вознаграждениям с Комитета по аудиту и управлению банковскими рисками.

В рамках проведенного анализа, структуру корпоративного управления рекомендуется усовершенствовать, и создать:

- Аппарат корпоративного секретаря;

- Комитет по урегулированию корпоративных конфликтов;

- Комитет по профессиональной этике (рис. 3.1.).

Рис. 3.1. Усовершенствованная структура корпоративного управления

Успешное решение задач и достижение целей, поставленных перед Банком, возможно лишь при наличии в нем условий для предупреждения и урегулирования возникающих конфликтов. Необходимость создания Комитета по урегулированию корпоративных конфликтов обусловлена тем, что одним из наиболее важных условий обеспечения прав и интересов акционеров является создание в обществе механизма, позволяющего разрешать конфликты, возникающие внутри общества, а также между обществом и акционерами. Полномочия в разрешении таких конфликтов предлагается возложить на Комитет совета директоров по урегулированию корпоративных конфликтов.

Предлагаемый к созданию комитет призван способствовать предотвращению и эффективному разрешению корпоративных конфликтов с участием акционеров общества.

Для объективной оценки корпоративного конфликта и его эффективного урегулирования в состав комитета рекомендуется включать только независимых директоров. В тех случаях, когда это невозможно (в силу объективных причин) – комитет возглавляется независимым директором и состоит из членов совета директоров, не являющихся должностными лицами общества.

Эффективная работа по урегулированию корпоративных конфликтов предполагает максимально полное и скорейшее их выявление.

В целях обеспечения эффективного исполнения корпоративным секретарем функций по обеспечению соблюдения органами управления и должностными лицами  правил и процедур корпоративного управления, гарантирующих реализацию прав и интересов акционеров, предлагается создать в Дальневосточном банке Аппарат корпоративного секретаря, возглавляемый Корпоративным секретарем.

Аппарат Корпоративного секретаря для более четкой работы предлагается разделить на два отдела:

- отдел по работе с органами управления;

- отдел по работе с акционерами.

Работники Аппарата корпоративного секретаря должны выполнять работу по обеспечению исполнения Корпоративным секретарем своих функций и действовать в соответствии с трудовыми договорами и должностными инструкциями.

В ходе исследования сделан вывод о важности соблюдения международных принципов этики, таких как:

- честность;

- добросовестность;

- справедливость;

- правомерность;

- прозрачность.

Предлагаемый к созданию Комитет по этике призван способствовать соблюдению обществом этических норм и построению доверительных отношений в обществе.

На Комитет по этике предлагается возложить обязанность по формулированию этических правил деятельности Банка с учетом его отраслевой принадлежности, миссии и стратегическим целям. Так как Дальневосточным банком с 2007 г. утверждено Положение о деловой этике, то Комитет должен при осуществлении деятельности руководствоваться этическими принципами и нормами, внесенными в него. Также иметь право вносить предложения на рассмотрение Совета директоров изменения в Положение, способствующие более эффективному корпоративному управлению в Банке, налаживанию долгосрочных и доверительных отношений между ДВБанком, сотрудниками, акционерами и инвесторами.

Разрабатываемые комитетом правила этики должны отражать социальную ответственность Банка перед всеми заинтересованными лицами. Кроме того, деятельность Комитета по этике должна препятствовать использованию служебного положения сотрудниками общества во вред ДВБанку и третьим лицам, в том числе путем незаконного использования конфиденциальной информации. Правила этики формулируются для того, чтобы отразить основные социальные ценности общества, а также такие принципы коммерческой деятельности, как прибыльность, удовлетворение потребностей клиентов, высокое качество услуг, защиту прав клиентов и служащих банка. Рекомендуется, чтобы комитет по этике помогал выявлять и предупреждать нарушения закона и этических норм.

В составе совета директоров на данный момент насчитывается 7 членов, в том числе 1 независимый директор, что противоречит рекомендациям ФКЦБ. Поэтому необходимо увеличить число независимых директоров, входящих в состав Наблюдательного совета, и предусмотреть в Уставе Общества их достаточное количество для исполнения возложенных на них функций.

Предложенные меры по усовершенствования системы корпоративного управления Дальневосточного банка призваны предотвратить условия возникновения конфликта интересов, путем четкого разграничения должностных обязанностей и системы подотчетности членов Совета директор, Правления и руководителей среднего звена.

Эффективное корпоративное управление с четко выраженной целью и поставленными в нем задачами может содействовать достижению корпорациями высоких результатов и вести к росту их экономической эффектив­ности. В результате улучшения качества управления система подотчетности становится более четкой, улучшается надзор за работой менеджеров и укрепляется связь системы вознаграждения менеджеров с результатами деятельности кредитной организации.

Благодаря получению достоверной и своевременной информации и повышению финансовой прозрачности совершенствуется процесс принятия решений сове­том директоров. Эффективное корпоративное управление создает благоприятные условия для планирования преемственности руководителей и устойчивого долгосрочного развития банка. Качественное корпоративное управление упорядочивает все происходящие биз­нес-процессы, что способствует росту оборота и прибыли при одно­временном снижении объема капиталовложений.

Внедрение четкой системы подотчетности менеджмента снижает риск расхождения интересов последних с и­нтересами акционеров и минимизирует риск злоупотребления должностными лицами­ и совершения ими сделок в собственных интересах. При этом миноритарные акционеры получают гарантии, что наиболее крупные акционеры будут соблюдать их права. Если прозрачность акционерного общества увеличива­ется, инвесторы получают возможность проникнуть в суть бизнес-операций. Это положительно влияет на восприятие  рискованности вложений в кредитную организацию, что в свою очередь формирует четкие стимулы к проведению наблюдательным советом директоров систематического анализа и оценки рисков.

Эффективное корпоративное управление, обеспечивающее соблюдение законодательства, стандартов, правил, прав и обязанностей, позволяет банкам из­бежать затрат, связанных с судебными процессами, исками акцио­неров и другими спорами. При этом улучшается урегулирование корпоративных конфликтов между миноритарны­ми и контролирующими акционерами, менеджерами и акционера­ми, а также акционерами и совладельцами.

Эффективная система корпо­ративного управления лучше управляет рисками за счет прозрачности системы сдержек и противовесов, рациональнее распределя­ет между различными направлениями бизнеса ограниченные ресурсы банка, такие, например, как управленческий талант. Эффективное корпоративное управление позволяет мобилизовать капитал при возникновении перспективных проектов быстрее, чем это в состоянии сделать конкуренты, так как повышающаяся под воздействием перечисленных факторов рентабельность инвестированного капитала (ROIC) ведет к созданию дополнительной акци­онерной стоимости, делает кредитную организацию привлекательной для капи­тала и позволяет привлекать его по более низким ставкам.