Финансовая политика бюджетных организаций!

       Особый интерес представляют собой нетрадиционные формы – контроллинг и бюджетирование. Рассмотрим сравнительно новые и достаточно интересные для российской практики формы реализации финансовой политики предприятия – контроллинг и бюджетирование. Отметим также, что основная масса предприятий использует традиционные формы построения и развития своей финансовой политики. В городе Сочи, например, контроллинг использует очень немногие - санаторий им. Ф.Э.Дзержинского и гостиница Редиссон-САС «Лазурная».

       Финансовый контроллинг - сложная форма финансового менеджмента организации, представляющая комплексное информационное и организационное соединение процессов планирования и контроля за состоянием финансов предприятия;[15 c.79]

- действия по управлению финансами предприятия и действия по поддержке управления финансами предприятия (т. е. финансовый контроллинг выполняет функцию управления и функцию его поддержки);

- синтез отдельных способов, методов управления денежными отношениями между субъектами, составляющих хозяйственный механизм предприятия (планирование, оперативное регулирование, учет, анализ, контроль), а также информационной логистики. Специфика финансового контроллинга заключается в том, что процесс принятия управленческих решений в области финансов предприятия осуществляется непрерывно исходя из систематического контроля за результатами производственно-хозяйственной деятельности, т. е. систематического информационного обеспечения управленческих решений.

   В такой трактовке контроллинга основой  его формирования являются:

- использование инструментов контроллинга, особых методов и техники анализа;

- формирование информационных систем контроллинга;

- системная коммуникация между отдельными организационными участками;

- изменения подходов и способов мышления.         

Различают стратегический и оперативный контроллинг.  Стратегический

контроллинг ориентирован на поиск, сохранение и расширение финансового и хозяйственного потенциала развития организации, определение его перспектив и рисков предприятия. Оперативный контроллинг - управление достижением текущих (в рамках одного года) целей предприятия, текущее регулирование финансовых и хозяйственных результатов его деятельности.

   На  немецких предприятиях служба контроллинга (в узком смысле) осуществляет стратегическое и оперативное планирование производства и сбыта продукции, инвестиционное планирование и внутрихозяйственное консультирование. Другие службы ведут внутренний бухгалтерский учет и обеспечивают менеджмент информацией. При этом контроллинг выступает как часть финансового менеджмента. Таким образом, кроме служб контроллинга, имеются казначейство, налоговая служба, подразделение, составляющее годовую отчетность организации. В совокупности служба контроллинга и эти службы представляют контроллинг в широком смысле.

   Финансовый  контроллинг как действие по управлению финансами организации эффективен в том случае, если изучаются факторы (рассчитываются показатели) повышения эффективности работы организации, улучшения ее финансового состояния, если менеджмент информирован о них и учитывает их в своей деятельности по управлению финансами.   

   В системе контроллинга существует организационное  размежевание контроллера и финансового руководителя (казначея). Финансовому руководителю подчиняется финансовый учет, налоги и финансовая деятельность, Контроллеру – управленческий учет, планирование и информация для менеджмента                   

     Так, отдельные компании развитых стран используют исследовательскую программу PIMS (Profit Impact of Market Strategies — «Прибыль, начисленная на основе анализа рыночных стратегий»), которая позволяет рассчитать эффект взаимовлияния эмпирических кривых, жизненный цикл товаров и рынков, применить концепции портфельного анализа, а также получить сведения о закономерностях в ходе протекания рыночных процессов.[39 c.115]

       Бюджетирование как форма реализации финансовой политики предприятия. Бюджетирование - это способ управления финансами организации, заключающийся в построении и исполнении бюджета организации на основе бюджетов отдельных подразделений (видов деятельности). Бюджетирование основано на планировании и текущем регулировании финансов организации с использованием бюджетного метода.

        С одной стороны, в бюджете конкретизированы стратегические корпоративные планы, с другой - консолидирована информация тактического и оперативного характера. Таким образом, в бюджете как бы «связываются» между собой стратегическая и оперативно-тактическая плоскости финансовой политики и финансового планирования. Развитие организации становится более планомерным и предсказуемым, поскольку вероятность неадекватных шагов и разного рода «перекосов» сводится к минимуму. Система бюджетирования подразумевает четкие процедуры принятия управленческих решений и соответствующее разграничение ответственности.

           Показатели исполнения бюджета могут служить одной из характеристик текущей позиции организации и качества бизнеса. Достижение запланированных показателей и отсутствие негативных отклонений фактических от плановых свидетельствуют о стабильности и устойчивости и, наоборот, существенные отклонения - о несовершенстве системы планирования либо недостаточной предсказуемости бизнеса.

   Построение бюджетов основывается на прогнозах, и прежде всего на прогнозе продаж, поэтому в бюджете в основном отражается состояние «внешней среды», а точнее, оценка ее динамики в будущем. Мониторинг исполнения бюджета и анализ отклонений могут оказать неоценимую помощь в случаях, когда базовые ожидания, прогнозы и тренды требуют переосмысления. Это может произойти из-за погрешностей в первоначальных прогнозах, а также при изменении внешних тенденций.

     Регулярное сопоставление достигнутых результатов с запланированными дает возможность анализировать отклонения и своевременно принимать необходимые решения. Внешние условия могут изменяться, при этом в бюджет также должны вноситься необходимые коррективы. Причем вариации внешней среды должны восприниматься системой бюджетирования отдельно от отклонений, возникших по причинам внутреннего характера. Бюджетный цикл включает в себя разработку бюджетов, контроль за их исполнением, учет и анализ бюджета.          

       Бюджеты организаций классифицируют по видам деятельности, видам затрат, по длительности планируемого периода и другим признакам.

           По сферам деятельности организации  бюджеты делятся на бюджет по операционной деятельности,  бюджет по инвестиционной деятельности  и бюджет финансовой деятельности. Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего временного периода содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по операционной деятельности. Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности. Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств. Бюджет по финансовой деятельности призван соответствующим образом детализировать показатели текущего плана поступлений и расходования денежных средств.   По видам затрат бюджеты делятся на  бюджет текущих затрат и капитальный бюджет.  Текущий бюджет (бюджет текущих затрат) состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства (обращения) по рассматриваемому виду операционной деятельности, и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированных в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг).  Капитальный бюджет (бюджет капитальных затрат) представляет собой форму доведения до конкретных исполнителей результатов текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования, нематериальных активов и т. д.

      По широте номенклатуры затрат бюджет делится на функциональный и комплексный.  Функциональный бюджет разрабатывается по одной или двум статьям затрат (например, бюджет оплаты труда и т. д. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат, например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т. п.[21 c.175]     

        По методам разработки бюджет делится  на фиксированный и гибкий.       Фиксированный бюджет не меняется от изменения объемов деятельности предприятия, например, бюджет расходов по обеспечению охраны предприятия.  Гибкий бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных затрат не в твердо фиксируемых сумах, а в виде норматива расходов, «привязанных» к соответствующим объемным показателям деятельности.

      По длительности планируемого периода - на ежедневный, понедельный, месячный квартальный, годовой. По периоду составления - на оперативный, текущий и перспективный.  Оперативный бюджет - бюджет, прямо связан с достижением целей предприятия, например, план производства, материально-технического снабжения. Текущий бюджет - краткосрочный бюджет, направлен на планирование текущих целей предприятия. Перспективный бюджет это бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия. По непрерывности планирования бюджеты подразделяются на самостоятельные и непрерывные или скользящие. Самостоятельный бюджет — изолированный, не зависящий от других бюджетов. Непрерывный (скользящий) бюджет - по мере того как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. По степени содержания информации. Укрупненный бюджет - бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупненно. Детализированный бюджет — бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим

      В общий бюджет предприятия включаются бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств, бюджет коммерческих расходов, производственный бюджет, бюджет использования материалов, бюджет по труду, бюджет закупки и использования материалов, бюджет продаж, прогноз себестоимости реализации, бюджетный отчет о прибылях и убытках, бюджетный бухгалтерский баланс.

       Доходная часть бюджета планируется на основании плана продаж (реализации) продукции и плана финансовых поступлений от прочих источников с учетом остатков средств на балансовых счетах предприятия На основе всех этих данных составляется сводный план финансовых поступлений (на месяц, квартал, год), позволяющий сформировать расходную часть бюджета организации на контрольный период (месяц, квартал, год).

Алгоритм  этапов, процедур подготовки, принятия и реализации бюджета организации  представляют собой процесс подготовки и анализа необходимой информации, формулировку целей и задач деятельности, формирования целевых показателей и ограничений, перечня альтернатив, выбор допустимых вариантов бюджета, выбор и оценку лучшего варианта, корректировку бюджета, выбор варианта для реализации, обеспечение работ по выполнению бюджета, выполнение бюджета.

   Рассмотрим  практику бюджетирования.[21,26,39]

         Бюджет продаж. В бюджете продаж указывается прогноз продажи путевок или объем работ в стоимостном выражении на основании заключенных контрактов, договоров намерений и проведенного отделом маркетинга анализа рынка. При этом цена путевок указывается в договоре. Бюджет продаж является основой для остальных бюджетов. Он составляется на год с                                

                                                                                                  Таблица 1.

                                 Сводный бюджет организации (основные статьи) 

   поквартальной и помесячной разбивкой, что объясняется, прежде всего, сезонностью. На основании данного бюджета составляется  бюджет движения денежных средств.

           Бюджет производства составляется на год (с разбивкой по кварталам) и на квартал (с разбивкой по месяцам) и служит основой для построения целого ряда бюджетов: производства (по участкам); прямых затрат на материалы и оборудование; прямых затрат на оплату труда; прямых затрат на эксплуатацию машин и механизмов; расходов по организации строительства; расходов по обслуживанию строительства; прочих расходов, подлежащих компенсации заказчиком.