Диагностика кризисного состояния и антикризисное финансовое управление

     Рисунок 3 – Основное содержание политики антикризисного  финансового управления предприятием при угрозе  банкротства 

     3. Изучение основных факторов, обусловивших (и обуславливающих в предстоящем  периоде) кризисное развитие предприятия. Разработка политики антикризисного финансового управления  определяет необходимость, предварительной группировки таких факторов по основным определяющим признакам; исследование степени влияния отдельных факторов на формы и масштабы кризисного финансового развития; прогнозирование развития факторов, оказывающих такое негативное влияние.

     4. Формирование целей и выбор  основных механизмов антикризисного  финансового управления предприятием  при угрозе банкротства. Цели  и механизмы антикризисного финансового управления должны соответствовать масштабам кризисного состояния предприятия и учитывать прогноз развития основных факторов, определяющих угрозу банкротства. С учетом этих условий, финансовый менеджмент на данном этапе может быть направлен на реализацию трех принципиальных целей:

     а) обеспечение финансового оздоровления предприятия за счет реализации внутренних резервов хозяйственной деятельности;

     б) обеспечение финансового оздоровления предприятия за счет внешней помощи и частичной его реорганизации;

     в) прекращение хозяйственной деятельности и начало процедуры банкротства (в связи с невозможностью финансового оздоровления предприятия).

     Соответственно  этим целям формируются и системы  механизмов финансового управления предприятием при угрозе банкротства, которые составляют содержание последующих направлений политики.

     5. Внедрение внутренних механизмов  финансовой стабилизации предприятия. Внутренние механизмы финансовой стабилизации должны обеспечить реализацию срочных мер по возобновлению платежеспособности и восстановлению финансовой устойчивости предприятия за счет внутренних резервов. Эти механизмы основаны на последовательном использовании определенных моделей управленческих решений, выбираемых в соответствии со спецификой хозяйственной деятельности предприятия и масштабами кризисных явлений в его развитии. В системе антикризисного финансового управления этому направлению политики предприятия уделяется первостепенное внимание.

     6. Выбор эффективных форм санации  предприятия. Если масштабы кризисного финансового состояния предприятия не позволяют выйти из него за счет реализации внутренних резервов, предприятие вынуждено прибегнуть к внешней помощи, которая обычно принимает форму его санации. Санация предприятия может проводиться как до, так и в процессе производства дела о банкротстве. В первом случае предприятие может само выступить инициатором своей санации и выбора ее форм. В процессе санации необходимо обосновать выбор наиболее эффективных ее форм (включая формы, связанные с реорганизацией предприятия) с тем, чтобы в возможно более короткие сроки достичь финансового оздоровления и не допустить объявления банкротства предприятия.

     7. Финансовое обеспечение ликвидационных  процедур при банкротстве предприятия.  В большинстве случаев такое обеспечение носит вынужденный характер и регулируется законодательством. Осуществление ликвидационных процедур следует за принятием решения арбитражного суда о признании предприятия банкротом (случаи самоликвидации, не связанные с банкротством предприятия, в политике антикризисного финансового управления не рассматриваются). Финансовое обеспечение ликвидационных процедур связано с разработкой соответствующего бюджета, подготовкой активов к реализации, обеспечением требований кредиторов за счет реализуемого имущества. Эти функции финансового менеджмента возлагаются обычно на ликвидационную комиссию.

2.4 Совершенствование  антикризисного финансового управления  на предприятии

      При принятии стратегического решения  необходимо учитывать следующее – совместимость стратегии с возможностями СХПК «Марьянский», наличие ресурсов для осуществления стратегии и целесообразность их использования, степень риска.

      В настоящее время, когда период быстрого роста для большинства компаний заканчивается и начинается процесс слияний и поглощений, эффективность внутренних бизнес-процессов начинает приобретать первостепенное значение не только для успешной деятельности, но и просто для сохранения своего места на рынке практически для любой компании.

      Краеугольным  камнем достижения операционной эффективности любой компании является наличие эффективно действующей системы финансового управления. Можно сказать, что прочность конкурентной позиции компании на рынке определяется эффективностью ее системы финансового управления. Система финансового управления является набором таких инструментов, с помощью которых менеджмент компании может быстро получать достоверную информацию обо всех аспектах деятельности компании, вести мониторинг соответствия результатов ее деятельности тактическим и стратегическим целям, а также всесторонне анализировать возникающие проблемы и искать наилучшие варианты их решения.

      Наличие в компании системы финансового  управления, отвечающей стратегическим целям компании, резко повышает оперативность  и качество решений, принимаемых как финансовым директором, так и всем менеджментом компании в целом. Эффективно действующая система финансового управления дает менеджменту возможность, оперативно решая текущие задачи управления, концентрироваться на решении стратегических задач, стоящих перед компанией.

      Именно  поэтому построение в компании системы  финансового управления, не ограниченной интересами финансового директора, а охватывающей интересы компании в целом и способной решать не только сегодняшние, но и завтрашние задачи управления, является одной из самых важных стратегических задач, стоящих перед финансовым менеджментом.

      Система финансового управления компанией  подобна пирамиде, состоящей из нескольких уровней. На нижнем уровне сосредоточены транзакционные системы, в чьи основные задачи входит учет (желательно в режиме реального времени) всех производимых в компании операций. Основная задача данных систем – собрать всю необходимую информацию о деятельности компании и подготовить ее для последующей обработки системами более высокого уровня. К такого рода системам в первую очередь относятся Системы бухгалтерского, налогового и управленческого учета.

      На  среднем уровне пирамиды финансового  управления сконцентрированы системы аналитического уровня. Это те системы, которые агрегируют данные отдельных транзакций, совершаемых в компании, в информацию, пригодную для аналитической обработки. Например, данные о единичной покупке, которую в какой-либо день совершил покупатель, представляют собой отдельную транзакцию, фиксируемую в какой-либо транзакционной системе. Необработанные данные об отдельных транзакциях (например, покупках клиентов) ввиду их большого объема и значительного отклонения от средних величин мало пригодны для принятия каких-либо управленческих решений.

      Важнейшей характеристикой предприятия, предопределяющей форму его экономической деятельности, является степень экономической свободы. 

      Полная  экономическая свобода соответствует  частной форме собственности и проявляется в следующем:

      полная  самостоятельность предприятия: в выборе партнеров, установлении заработной платы, цен на выпускаемою продукцию, распоряжении продукцией, полученной прибылью и т. д.;

      полная  экономическая ответственность  за результаты хозяйственной деятельности, вплоть до банкротства;

      свобода постановки целей, наряду с общей целью – максимизацией прибыли: завоевание рынка сбыта, моральное и материальное стимулирование рабочих кадров, обеспечение финансово-экономической стабильности функционирования предприятия и т. п.

      Относительная экономическая свобода характеризует государственную и муниципальную собственности и проявляется в следующем:

      ограниченная  самостоятельность предприятия, регламентируемая соответствующим ведомством и правительством;

      ограниченная  ответственность предприятия, которая  выражается в государственной поддержке в виде дотаций, субсидий, льгот в налогообложении и т. п.

      подчинение  целей производства экономическим  целям государства.

      Из  вышеизложенного следует, что государственные  и муниципальные предприятия  не свободны в принятии управленческих решений. Таким образом,  механизм принятия управленческих решений разрабатывается для предприятий частной формы собственности. Для предприятий государственной и муниципальной формы собственности может применяться методика оценки финансово-экономической стабильности предприятия, с целью обоснования необходимости проведения тех или иных мероприятий и их финансирования.

      Управленческое  решение – это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели.

      Импульсом управленческого решения является необходимость ликвидации, уменьшения актуальности или решения проблемы, то есть приближение в будущем действительных параметров объекта к желаемым.

      Процесс разработки управленческого решения относится к разряду управленческих процессов и реализуется поэтапно (см. рисунок 4).

Рисунок 4 – Этапы разработки управленческих решений по финансовой стабилизации функционирования предприятия  

      Каждый  этап состоит из ряда операций, взаимосвязанных между собой.

      Первым  этапом разработки управленческих решений  является постановка цели, в рассматриваемом  случае – это финансово-экономическая  стабилизация функционирования предприятия. Для достижения этой цели необходимо изучить и проанализировать результаты оценки финансово-экономической стабильности функционирования предприятия. Отсюда вытекает ряд проблем, которые нужно формализовать путем определения разницы между фактическими и нормативными значениями показателей, а также выполнить структуризацию проблем, построив для их решения дерево целей.

Рисунок  5 – Дерево целей финансово-экономической стабилизации функционирования предприятия 

      Дерево  целей показывает пути достижения поставленной цели – финансово-экономической стабилизации функционирования предприятия, через подцели. Очевидно, что финансово-экономическая стабилизация не может быть достигнута, если не достигнута хотя  бы одна подцель: повышение платежеспособности предприятия, оптимизация риска, связанного с функционированием предприятия, повышение эффективности деятельности предприятия и повышение эффективности основной деятельности. Однако, для каждого отдельно взятого   предприятия   выбор   подцелей    индивидуален,   несмотря   на   общую главную цель. Это обусловлено разными причинами дестабилизации финансово-экономического состояния предприятия, а так же особенностями стадии жизненного цикла, на которой оно находится.

      Построить дерево целей для индивидуального  предприятия помогут результаты оценки финансово-экономической стабильности предприятия. Процесс разработки управленческих решений может пойти по одной из ветвей, а может охватить и все ветви дерева целей. Чем более нестабильно предприятие, тем больше ветвей будет задействовано, и наоборот.

      Каждая  подцель имеет еще один уровень подцелей, которые необходимо достигнуть. Определив конечный набор целей, можно перейти к этапу разработки вариантов достижения целей.

      Второй  этап – разработка вариантов достижения  целей. Поскольку ресурсы для решения проблем ограничены, следует ранжировать (определить важность) проблемы по их актуальности, масштабности, учитывая стадию жизненного цикла предприятия. Например, значение коэффициента соотношения заемных и собственных средств незначительно увеличилось и произошло отклонение от рекомендованного нами, в то же время, прибыль от реализации значительно снизилась. В этом случае на первое место по актуальности встает проблема снижения прибыли, а на второе место – заемная политика предприятия. Далее необходимо изучить и проанализировать  факторный анализ проблемных параметров с целью выяснения причин, неблагоприятно повлиявших на них. Когда известны причины той или иной степени финансово-экономической стабильности предприятия, можно приступить к разработке вариантов достижения поставленных целей. По каждой проблеме необходимо разработать несколько альтернативных вариантов, что обеспечит высокое качество и эффективность будущего управленческого решения. Каждый вариант должен содержать путь решения проблемы с учетом причин, вызвавших ее.