Заходи щодо удосконалення системи контролінгу на ВКФ "ЛІА" ЛТД

 

5 етап. Визначається операційний  прибуток (чистий дохід) в цілому  по підприємству за звітний  період.  NIn = GM – Непрямі витрати  (Невиробничі витрати).

6  етап. Визначається чистий прибуток підприємства за звітний період. NP = NIn – Виплата відсотків за кредити + Результат «іншої реалізації» +  Результат «внереалізаційних операцій».

Система контролінгу на підприємствах успішно функціонуватиме лише тоді, якщо вона буде виділена в окрему службу управління. Служба контролінгу функціонує з економічними, інженерними, юридичними іншими службами і керівництвом. Оскільки служба забезпечує інформаційну функцію для стратегічного управління, то вона наділюється широкими повноваженнями щодо отримання необхідних даних, а її рекомендації обов'язкові для реалізації на практиці. Управлінські рішення стратегічного характеру оформляються розпорядженнями вищого керівництва.

Створення спеціалізованої служби контролінгу може викликати протидію інших працівників, тому доцільно починати з призначення тимчасової робочої групи з декількох лиць, яка виконує роль аналітичної служби і забезпечує керівництво підприємства інформацією стратегічного характеру. Разом з тим робоча група налагоджує зв'язки з іншими відділами, уточнює функціональні обов'язки, об'єм даних. Після цього можна приступати до створення відділу контролінгу у вигляді централізованої (дані поступають у відділ контролінгу) або децентралізованої служби (дані поступають від цехових контролерів, а потім узагальнює зібрану інформацію).

Послідовність дій щодо упровадження контролінгу:

призначення керівника проекту  – наказ керівника;

розвиток «стратегічного мислення»  – навчання виконавців;

підготовка інформації (розуміння) – розробка концепції контролінгу;

стимули до роботи – оплата роботи, просування кадрів;

умови роботи (необхідний час) – план упровадження системи контролінгу;

професійний рівень – підбір команди  з упровадження системи контролінгу;

система планування – посадові інструкції, створення системи моніторингу;

упровадження – координація  зусиль по збору і обробці даних  контролінга;

затвердження структури і процедур контролінгу - наказ керівника.

З упровадженням системи контролінгу на підприємстві здійснюються три важливі події:

зміна стратегії розвитку;

зміна компетентності персоналу (нові уміння і знання, звички, знання системи, структури та ін.);

 зміна поведінки персоналу  (норми, поняття, цінності, розподіл  влади і ін.).

Структура служби контролінгу, а також об'єм збору і обробки інформації в значній мірі визначають чисельність необхідного персоналу. Система контролінгу на підприємстві містить у собі не тільки аналітичні показники і висновки. У системі контролінгу присутня сильна організаційна складова — люди, що займаються контролінгом, потоки інформації між підрозділами підприємства і від підлеглих — до керівників.

Служба контролінгу  входить разом з бухгалтерією, фінансовим відділом, планово-економічним відділом до складу фінансово-економічних служб підприємства. Оскільки основна функція контролінгу на підприємстві — аналіз і керування витратами та прибутком, служба контролінгу повинна мати можливість одержувати всю необхідну їй інформацію і перетворювати її в рекомендації для прийняття управлінських рішень вищим керівникам підприємства.

Які будь-яка фінансово-економічна служба, служба контролінгу має визначений період становлення. Налагоджує зв'язки з іншими службами і відділами, розвиває інформаційне співробітництво, відбувається більш точний поділ функцій. У великих європейських компаніях період становлення контролінгу доходив до шести років.

Згодом служба контролінгу  може розширити радіус дії (свої функції) і свій штат, для чого в кожен  цех може бути призначений свій контролер, що буде відслідковувати й аналізувати відхилення фактичних параметрів роботи (насамперед - витрат) від планових. Така організація роботи служби контролінгу існує в багатьох великих європейських промислових компаніях, наприклад, у концерні в Італії.

При створенні служби контролінгу  на підприємстві необхідно враховувати такі основні вимоги:

Служба контролінгу  повинна одержувати необхідну їй інформацію з бухгалтерії, фінансового відділу, планово-економічного відділу, служби збуту і служби матеріально-технічного постачання.

Служба контролінгу  мусить мати можливість і повноваження організовувати за допомогою інших економічних служб збір додаткової інформації, необхідної їй для аналізу і висновків, яка не міститься в існуючих документах фінансово-економічних служб.

Служба контролінгу повинна мати можливість впроваджувати нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі. Питання про виплату компенсації співробітникам інших служб за збільшення навантаження повинні вирішувати керівники, для яких призначена інформація служби контролінгу.

Служба контролінгу  повинна мати можливість швидко доводити інформацію до відома вищого керівництва підприємства.

Служба контролінгу  повинна бути незалежною від тієї чи іншої фінансово-економічної служби.

Відповідно до вищенаведених  вимог виникають можливі варіанти створення служби контролінгу і її місця в організаційній структурі підприємства.

Оскільки інформація, яку  готує служба контролінгу, призначена для заступника директора з економіки (фінансового директора, комерційного директора) і генерального директора, доцільно підпорядкувати службу контролінгу прямо заступнику генерального директора з економіки, якому безпосередньо підлеглі також головний бухгалтер, начальники фінансового і планово-економічного відділів (ПЕВ), начальник служби збуту (таким чином, начальник служби контролінгу одержує досить високий статус і незалежність від начальників інших фінансово-економічних служб).

Більше того, служба контролінгу  ставиться деяким чином у привілейоване становище, оскільки наказом заступника генерального директора з економіки (фінансового директора) інші служби зобов'язуються надавати службі контролінгу всю необхідну інформацію. Тому не рекомендується підпорядковувати службу контролінгу начальнику планово-економічного відділу чи головному бухгалтеру, незважаючи на подібність функцій їхніх служб функціям служби контролінгу.

Аналізом витрат і пропозиціями по оптимізації економічної роботи підприємства можуть займатися спеціально створювані тимчасові групи. Допустимо, збирається така група, що складається з фахівців планового, фінансового відділів і бухгалтерії, раз у двох тижнів і шукає рішення проблем в галузі аналітичної роботи. Схожа організаційна форма розв'язання проблем існує в багатьох західних компаніях. На жаль, ми не можемо погодитися з тим, щоб аналітична робота в галузі витрат велася на такій тимчасовій (а отже, не цілком серйозній) основі.

Аналітична робота —  це системна робота, і вона вимагає  системного підходу, роботи на постійній основі, відповідальності за терміни і результати. Те ж саме відноситься до процесу безупинних поліпшень. Тому оптимальним (і часто єдино прийнятним) варіантом є організація служби контролінгу як окремого підрозділу, рівноправного з бухгалтерією, плановим і фінансовим відділами.

Організаційну форму контролінгу вибирають, виходячи з декількох критеріїв, з урахуванням специфіки конкретного підприємства.

Завдання побудови раціональної структури фінансово-економічних служб підприємства полягає у створенні служб підприємства, здатних вирішувати весь спектр проблем підприємства Й у той же час не дублювати функції один одного. Усі ці служби, як правило, підкоряються фінансовому директору чи заступнику генерального директора з економіки і повинні працювати єдиною командою з метою збільшення обсягу продажів і підвищення прибутковості підприємства.

Служба контролінгу  покликана зайняти своє гідне  місце серед цих підрозділів.

У службі контролінгу, що складається  з трьох-чотирьох співробітників (контролерів), у кожного є свої посадові обов'язки, і кожен повинен дотримуватися командного принципу роботи.

Велике аналітичне завдання співробітники служби контролінгу виконують усі разом, допомагаючи, один одному.

Досвід упровадження контролінгу  на ряді великих підприємств показує, що раціональним є такий склад служби контролінгу:

Начальник служби контролінгу  — найбільш кваліфікований фахівець з достатнім досвідом роботи на підприємстві, що «зсередини» знає, як організована бухгалтерія і плановий відділ на підприємстві.

Контролер-фахівець з управлінського обліку — фахівець, здатний до аналітичного мислення, що володіє теорією й інструментами контролінгу, що володіє високим рівнем ерудиції.

Контролер-куратор цехів  — кваліфікований фахівець, знайомий з організацією роботи і проблемами всіх цехів підприємства, що розуміє суть роботи і технологічні аспекти роботи кожного цеху.

Контролер — фахівець по Інформаційних системах — кваліфікований фахівець з відділу автоматизації, детально знаючий документообіг на підприємстві і здатний поставити задачу автоматизації контролінгової роботи.

Обов'язки начальника служби контролінгу:

повинен знати бухгалтерський облік  і розбиратися в технологічних питаннях роботи свого підприємства;

несе  відповідальність за  вихідні  документи,   аналітичні розрахунки і прогнози перед своїм безпосереднім начальником - заступником директора з економіки (фінансовим директором), а також перед генеральним директором.

Обов'язки контролера-куратора цехів:

розробка форм збору  аналітичної інформації по цехах  підприємства;

збір аналітичної (планової і фактичної) інформації від цехів (центрів відповідальності);

обробка й аналіз отриманих  даних, розробка нормативів витрат по цехах і підтримка їхньої актуальності;

розрахунок аналітичних  показників роботи цехів і підприємства в цілому;

прогнозування виторгу, витрат і прибутку за допомогою методики контролінгу;

аналіз відхилень фактичних  даних від планових, виявлення 
причин відхилення і установлення винних;

складання аналітичних  звітів для заступника генерального 
директора по економші (фінансового директора).

На цю посаду доцільно запрошувати економістів цехів (можна  молодих), економістів планово-економічного відділу, бухгалтерії, фінансового відділу, служби збуту. Тут вирішальну роль грають активність і бажання працювати.

Обов'язки контролера-фахівця  з управлінського обліку:

розробка процедур передачі даних з бухгалтерії в службу 
контролінгу;

контроль за збором і  аналізом фактичної облікової інформації 
в службі контролінгу;

розробка пропозицій по оптимізації облікового процесу  в 
бухгалтерії з позиції аналітичної служби;

економічна експертиза управлінських рішень.

Обов'язки контролера-фахівця  по інформаційних системах:

оцінка доцільності  автоматизації контролінгової роботи на окремих етапах;

оцінка варіантів і  пропозицій відділу автоматизації  по автоматизації контролінгової роботи;

розрахунки й обґрунтування  витрат на автоматизацію контролінгової роботи;

розробка форм для автоматизованого збору інформації;

оптимізація документообігу на підприємстві;

координація роботи відділу  автоматизації в області автоматизації контролінгової роботи;

оцінка якості функціонування існуючих систем автоматизації фінансово-господарської діяльності підприємства і вироблення пропозиції щодо поліпшення роботи цих систем.

 

ВИСНОВКИ

 

Контролінг – концепція економічного управління підприємством, спрямована на виявлення всіх шансів і ризиків, пов'язаних з отриманням прибутку в умовах ринку.

Метою постановки системи контролінгу  є побудова на підприємстві ефективної системи прийняття, реалізації, контролю та аналізу управлінських рішень.

Контролінг, який функціонує як система підтримки керівництва підприємства (підтримки прийняття управлінських рішень), повинен орієнтуватися на вироблення певних критеріїв прийняття відповідних рішень в залежності від вибраного напрямку (цільової орієнтації). Також він допомагає управляти процесом формування витрат і результатів діяльності з метою забезпечення успішного функціонування підприємства за допомогою створення єдиної інформаційної системи.  Отже, контролінг виконує функції консультування й обслуговування, підготовки і реалізації рішень. Ці спеціальні завдання контролінгу поширюються на підприємство в цілому, його функціональні підрозділи, групи продукції і послуг, програми заходів і проекти на всіх рівнях управління. Фінансовий облік у системі контролінгу посідає значне місце, оскільки його завданням є підготовка звітів про використання ресурсів, протікання господарських процесів, формування собівартості продукції, ефективність витрат на маркетинг і збут продукції, формування прибутку,  ефективність  інвестиції  тощо. Використовуючи дані обліку можна виявити тенденції явищ та процесів за певний період і прогнозувати їх подальший розвиток у системі оперативного контролінгу.