Заходи щодо удосконалення системи контролінгу на ВКФ "ЛІА" ЛТД

створення нормативної  бази для прогнозування розвитку фірми;

сприяння розробникам  стратегічних планів у визначенні цілей  і напрямів розвитку;

координація робіт по плануванню і складанню бюджетів;

участь у визначенні кількісних і якісних параметрів роботи фірми;

узгодження проміжних  цілей і планів і складання  загальних стратегічних планів.

Сучасна теорія і практика менеджменту  вважає, що структура організації повинна, перш за все, забезпечити реалізацію її стратегії. Разом із зміною стратегії виникає необхідність в зміні організаційних структур. Категорія «структура» відображає будову і внутрішню форму системи і означає відносно стійкі зв'язки, які існують між елементами організації. Зв'язок елементів в структурі підлеглий діалектиці взаємостосунків частини і цілого. Наявність структури – невід'ємний атрибут всіх реально існуючих систем, оскільки саме структура додає їм цілісності, сприяє збереженню стійкого стану системи.

Організаційна структура робить безпосередній  вплив на вибір варіанту моделі контролінгу, оскільки збір інформації щодо ефективності діяльності здійснюється не тільки в  масштабах підприємства в цілому, але і розрізі його структурних підрозділів.

Вибір організаційної структури управління підприємством диктується в значній  мірі стратегічним мисленням менеджерів, а не тільки проблемами теперішнього часу.

Контролінг відстежує результативність видів діяльності, ринків збуту, процесів постачання, виробництва, а також визначає вплив на фінансові результати зовнішніх і внутрішніх чинників розвитку підприємства. Важливою задачею контролінгу є збір даних в розрізі окремих видів операційної, інвестиційної і фінансової діяльності, а також по центрах витрат,  центрам прибутку. Виділення центрів витрат і центрів прибутку базується на організаційних структурах, які уточнюються на кожному етапі розвитку підприємства. В системі контролінгу обов'язковим елементом є визначення цілі підприємства і окремих структурних підрозділів, управління цілями, своєчасне реагування на зміну середовища і відповідно уточнення цілі, яка дає можливість пристосовуватися до зміни середовища і забезпечити існування об'єкту.

Принципи контролінгу :

принцип стратегічного мислення реалізується через механізм розробки стратегічних задач. Успіх упровадження контролінгу залежить від розуміння важливості стратегічного прогнозування і планування  господарської діяльності з боку управління, особливо менеджерів вищого рангу. Стратегічне мислення вимагає від команди менеджерів організації роботи підприємства в такому режимі, щоб створити конкурентні переваги на ринку товарів;

визначення цілі (цілей) – необхідно для забезпечення місії, яка є головною причиною існування  підприємства, природою бізнесу;

принцип своєчасності –  полягає в реагуванні на зміну  середовища на основі слабих сигналів про можливу загрозу існуванню  підприємства. Сигнали стають інформацією  лише тоді, якщо вони пройдуть через  два фільтри – психологічний  і внутрішньофірмової управлінської ієрархії. В основі психологічного фільтра лежить модель успішності дій (власного досвіду, методу проб і помилок), які використовують керівні працівники для виявлення тієї інформації, яка, на їх думку, є актуальною. Фільтр внутрішньофірмової управлінської ієрархії полягає в тому, що керівники повинні узагальнювати процеси і явища, бачити проблему в її багатоаспектній, уміти піднятися над складністю задач із змінними багато кого, що виникають в нових ситуаціях, зосередитися на декількох змінних і залежності, яка визначає успішність реакції на новизну ситуації;

досягнення цілей;

принцип руху і стійкості. Підприємство підкоряється цьому принципу і виступає як складна матеріальна  система, чий рух описується деяким загальним законом, які характеризує цілісну зміну системи у просторі та часі. Розробка і реалізація обгрунтованих стратегічних рішень необхідна для того, щоб забезпечити висхідний рух підприємства. Не стабільність роботи, а порушення стабільності є заставою життєздатності системи;

управління цілями - протягом року проводиться спостереження  за тенденціями змін в зовнішньому  середовищі і усередині підприємства для виявлення раптових і неочікуваних змін. Виявлені зміни аналізуються і розробляються заходи щодо пристосовування  до зміненого середовища;

принцип документального  оформлення передбачає ведення документації і розробки стратегічних планів розвитку підприємства, збору інформації від  підзвітних осіб.

Роль управлінського  апарату полягає в тому, щоб  знайти зміни в зовнішньому і  внутрішньому середовищі на основі отриманої економічної інформації і розробити стратегію виживання фірми в умовах жорсткої конкуренції. За роки незалежності України відбулося багато політичних і економічних змін, проте порівняно мало відбулося змін в психології управлінських кадрів. Для усунення цієї суперечності необхідно пристосовувати систему управління до змін середовища.

Головною ціллю контролінгу  є діагностика фактичного, техніко-економічного і фінансового стану, порівняння його з прогнозованим, виявлення тенденцій і закономірностей розвитку економіки підприємства відповідно головній цілі, попередження негативного впливу внутрішніх і зовнішніх чинників на фінансовий результат і положення на ринку. Стан контрольованих об'єктів визначається кількісними, якісними, структурними, тимчасовими і просторовими характеристиками. Ключовим поняттям у визначенні цілі контролінгу є тенденції і закономірності економіки підприємства, його техніко-економічного і фінансового стану. Під економікою підприємства маються на увазі його активи, капітал і зобов'язання, а також потенціал з метою отримання максимально можливого результату. Як було сказано вище, контролінг – це система управління досягненням цілей і невід'ємна частина управління підприємством. Сучасний менеджмент розділяє цілі підприємства на дві групи: оперативні (короткострокові) і стратегічні (довгострокові, перспективні). Контролінг дозволяє здійснювати постійний контроль за досягненнями як стратегічних так і оперативних цілей. Контролінг як система включає два аспекти: стратегічний і оперативний.

Ціль стратегічного  контролінгу – забезпечення виживання  підприємства і «відстежування»  руху підприємства до наміченої стратегічної цілі розвитку

Стратегічний контролінг несе відповідальність за обгрунтованість  стратегічних планів. Перш ніж здійснювати контроль за досягненням якої-небудь мети необхідно встановити наскільки обгрунтовано вона вибрана і наскільки реальне її досягнення.

Ціль оперативного контролінгу – створення системи управління досягненням поточних цілей підприємства, а також ухвалення своєчасних рішень по оптимізації співвідношення витрати – прибуток. На відміну від стратегічного, оперативний контролінг орієнтований на  досягнення короткострокових цілей. Основні підконтрольні показники: рентабельність капіталу, продуктивність, ступінь ліквідності.

Предметом контролінгу  є мікроекономічні процеси і  явища на підприємстві, які характеризуються певними показниками – індикаторами в їх  динаміці і макроекономічні  процеси в країні, які роблять  безпосередній вплив на економіку підприємства.

Об'єктами контролінгу  є чинники виробництва, показники  ефективності їх використовування і  організації, потенціал підприємства (чисельність, основні засоби, об'єми  виробництва і збуту і ін.), а також показники фінансового  стану порівняно з прогнозованими. Для контролінгу використовується різноманітна інформація фінансового і управлінського обліку, на підставі якої визначається ефективність використовування ресурсів, хід протікання господарських процесів, формування прибутку, показники фінансового стану. Відбір показників визначається менеджерами на основі спеціальних досліджень.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 4

 ЗАХОДИ ЩОДО УДОСКОНАЛЕННЯ  СИСТЕМИ КОНТРОЛІНГУ НА вкф "ліа" лтд

 

Розглянемо послідовність робіт  по упровадженню методики контролінгу  на підприємстві "Ліа" і створення відповідної інформаційної системи. Основною ідеєю є націленість на якнайшвидший запуск збору контролінгової інформації для того, щоб керівництво підприємства побачило реальну віддачу від роботи служби контролінгу. Пройдуть декілька місяців перш, ніж система збору інформації реально запрацює. За цей час служба контролінгу повинна провести комплексне обстеження підприємства, що дозволить вирішити безліч методичних і організаційних проблем, усунути перешкоди на шляху збору інформації, скласти детальний класифікатор витрат на підприємстві. Після того, як система оперативного збору фактичної інформації почне працювати, служба контролінгу може зайнятися перетворення системи планування виручки, витрат і фінансового результату на підприємстві, заручившись підтримкою планового відділу; оптимізацією системи документообігу. Робота повинна проводитися на постійній основі і мати форму процесу безперервних поліпшень по більшості бізнес-процесів або реінжирінга (радикальної перебудови окремих вибраних бізнес-процесів. Паралельно повинна проводитися доробка інформаційних систем.

Сучасна теорія і практика менеджменту  вважає, що структура організації  повинна, перш за все, забезпечити реалізацію її стратегії. Разом із зміною стратегії  виникає необхідність в зміні організаційних структур. Категорія «структура» відображає будову і внутрішню форму системи і означає відносно стійкі зв'язки, які існують між елементами організації. Зв'язок елементів в структурі підлеглий діалектиці взаємостосунків частини і цілого. Наявність структури – невід'ємний атрибут всіх реально існуючих систем, оскільки саме структура додає їм цілісності, сприяє збереженню стійкого стану системи.

Основними елементами організаційної структури управління підприємством "Ліа" є:

склад і структура функцій управління;

чисельність працівників для реалізації кожної управлінської функції;

професійно-кваліфікаційний склад  працівників апарату управління;

склад самостійних структурних  підрозділів;

кількість рівнів управління і розподіл працівників між ними;

інформаційні зв'язки.

Організаційна структура повинна  відповідати певним вимогам:

адаптивна (здатність пристосовуватися до змін зовнішнього середовища);

гнучкість, динамізм (здатність чітко  реагувати на зміни попиту, поява          інновацій);

адекватність (відповідність організаційної структури параметрам керованої системи);

спеціалізація (функціональна замкнутість  підрозділів, конкретизація сфери  діяльності);

оптимальність (наявність раціональних зв'язків між рівнями і ланками  управління);

оперативність (недопущення безповоротних змін  в керованій системі ухвалення рішення);

надійність (гарантированность достовірності  передачі інформації);

економічність (відповідність витрат на зміст органів управління можливостям  організації);

простота (легкість для персоналу розуміння і пристосування до даної форми управління).

На побудову організаційної структури  управління впливає система чинників, які торкаються об'єкту і суб'єкта управління:

розміри виробничої діяльності фірми (середня, маленька, крупна);

виробничий профіль фірми (наявність спеціалізації на виробництві одного виду продукції);

характер продукції і технологія її виробництва (масове, серійне виробництво);

сфера інтересів фірми (орієнтація на місцевий, національний, зовнішній  ринок);

масштаби зарубіжної діяльності і форми її здійснення (наявність дочірніх, виробничих або збутових підприємств за межею);

характер об'єднання (концерн, фінансова  група).

На підприємстві "Ліа" основними  принципами формування організаційних структур управління, я вважаю, є: єдність цілей, первинність функцій і повторність структури; простота організаційної структури, єдність керівництва, оптимальні норми керованості, принцип зворотного зв'язку і ін.

Така організаційна структура  робить безпосередній вплив на вибір  варіанту моделі контролінгу, оскільки збір інформації щодо ефективності діяльності здійснюється не тільки в масштабах підприємства в цілому, але і розрізі його структурних підрозділів.

Виявляємо механізм визначення прибутку (реального прибутку),досить багатоступінчатий і складається з наступних етапів:

1 етап.   Визначаються прямі  витрати на проведену продукцію  (по кожному виду продукції) = Незавершене  виробництво на початок періоду  +Виробничі витрати за звітний  період (Витрати “на продукт”) –  Незавершене виробництво на кінець звітного періоду.

2 етап. Визначаються прямі витрати  на готову продукцію (по кожному  виду продукції) = Запаси готової  продукції  на початок періоду  + Прямі витрати на проведену  продукцію в звітному періоді.

3  етап. Визначаються прямі витрати на продану продукцію (по кожному виду продукції), прямі витрати на готову продукцію – Запаси готової продукції на кінець звітного періоду.

4  етап. Визначається валовий  прибуток (валова маржа) по кожному  виду продукції: GM = Виручка від  реалізації конкретного виду продукту (Валовий дохід «TR») – Прямі витрати на продану продукцію.

Таблиця 4.1

Вибір критеріїв ухвалення управлінських  рішень

Визначальні чинники	Підхід	Вживані критерії ухвалення управлінських  рішень
Зовнішнє середовище: науково-технічні чинники, економічні, природні, юридичні чинники Внутрішнє середовище: витрати, терміни  Задача: терміни, витрати, вигоди	Повністю раціональний	Кількісні (максимізація прибутку, акціонерної  вартості фірми і ін.)
Зовнішнє середовище: чинники культурного  оточення, демографічні, політичні і др.факторы Внутрішнє середовище: корпоративна культура (норми, цінності), ієрархія і  повноваження в організації, особові  особливості, оргструктура і т.п.  Задача: учасники, баланс сил  і інтересів	Повністю ірраціональний	Якісні (завоювання престижу фірми, інтереси груп усередині фірми, задоволення амбіцій керівника і ін.)