Заходи щодо удосконалення системи контролінгу на ВКФ "ЛІА" ЛТД

д) комівояжер – продаж товарів із доставкою покупцям.

3) аукціонна торгівля – це торгівля у формі прилюдного торгу з попереднім оголошенням стартової ціни (початкова ціна з якої починається торг) і лоту (неподільна партія товару)

Лотом служать

а) об’єкти:

промислові товари;

нерухомість;

майнові сертифікати.

б) форми:

внутрішньодержавна (промислові товари, нерухомість);

міжнародна (антикваріат, сировина, тютюн, чай ін).

4) біржове підприємництво – основою являються біржі – форма постійно діючого оптового ринку, що виконують спеціалізовані функції.

а) біржі

фондові – купівля продаж цінних паперів;

товарні – оптова торгівля масовими товарами зі стійкими якісними властивостями;

валютні – купівля продаж золота та інших дорогоцінних металів, іноземної валюти;

праці – облік попиту і пропозицій щодо робочої сили, сприяння працевлаштуванню (фонди зайнятості).

б) специфічні операції

ф’ючерсні контракти – контракт на поставку обумовленої кількості  повного товару за фіксованою ціною протягом зазначеного в договорі терміну.

опціон – договірне зобов’язання купити або продати товар за наперед  визначеною ціною в межах узгодженого  періоду. Здійснення стосовно конкретних товарів.

Посередницьку діяльність розподіляють на оптову та роздрібну торгівлю.

Оптова торгівля. Це діяльність, пов'язана  з продажем товарів та послуг для  їх наступного продажу чи комерційного використання. Виділяють такі основні  функції оптової торгівлі

закупівля і формування товарного  асортименту;

збір, опрацювання інформації про  ринок;

кладування, зберігання та транспортування  товару;

фінансування поставок;

продаж товарів;

відбір, формування партій поставок;

прийняття ризику ушкодження, застарівання товару й розкрадання;

надання консультативних послуг.

РОЗДІЛ 3

 ТЕОРЕТИЧНЕ ДОСЛІДЖЕННЯ ОСНОВ ВПРОВАДЖЕННЯ КОНТРОЛІНГУ НА вкф "ліа" лтд

 

Існує кілька підходів до визначення місця контролінгу в організаційній структурі підприємства. Головна  різниця між ними полягає в  характері підпорядкованості служби контролінгу: безпосередньо директору підприємства чи фінансовому директору. З огляду на коло функцій та завдань, що їх виконує контролінг, відповідний відділ має, на нашу думку, ввійти до структури фінансово-економічних служб підприємства, які підпорядковуються заступникові директора з фінансів (чи з економічної роботи).

Згідно з функціями фінансів підприємств (формування фінансових ресурсів; розподіл та використання; контроль за формуванням та використанням фінансових ресурсів) можна виокремити три основні функціональні блоки фінансового менеджменту: фінансування; вкладення коштів у інвестиційну та операційну діяльність і контролінг. Зазначені функціональні блоки тісно пов’язані між собою й утворюють цілісну систему функцій фінансового менеджменту. Від ефективності виконання цих функцій залежить санаційна спроможність та життєздатність пiдприємства.

Оптимiзацiя фiнансових результатів  за гарантованої лiквiдностi та платоспроможності  підприємства може розглядатися як головна  мета фінансового менеджменту, для досягнення якої контролінг вирішує такі основні завдання:

збір та аналіз внутрішньої і  зовнішньої інформації, яка стосується об’єкта контролінгу;

виявлення та ліквідація «вузьких мiсць» на підприємстві;

своєчасне реагування на появу нових  шансів і можливостей (виявлення й розвиток сильних сторін);

забезпечення постійного аналізу  та контролю ризиків у фінансово-господарській  діяльності, а також розробка заходів  щодо їх нейтралізації;

виявлення резервів зниження собівартості продукції;

оцінювання повноти та надійності ведення бухгалтерського обліку, операційного та адміністративного контролю;

розробка стратегії розвитку підприємства та координація роботи з планування фінансово-господарської діяльності;

аналіз відхилень фактичних  показників діяльності від запланованих та вироблення на цій основі пропозицій щодо корекції планів або усунення перешкод на шляху їх виконання;

забезпечення постійного контролю за додержанням співробітниками  встановленого документообороту, процедур проведення операцій, функцій та повноважень згідно з покладеними на них обов’язками;

надання рекомендацій структурним  підрозділам підприємства у процесі  планування, розроблення і впровадження нових продуктів, процесів, систем;

проведення внутрішнього консалтингу  та розробка методичного забезпечення діяльності окремих структурних підрозділів;

проведення внутрішнього аудиту та координація своєї діяльності з  діями незалежних аудиторських фірм під час зовнішнього (у тому числі  санаційного) аудиту підприємства  з метою забезпечення оптимальних  умов, за яких аудиторські фірми можуть з довірою покластися на висновки служби внутрішнього аудиту, уникнувши дублювання зусиль.

Із наведених завдань контролінгу  випливає необхідність його впровадження на підприємствах, які перебувають  у фінансовій кризі. На таких підприємствах діяльність служб контролінгу має зосереджуватися на розглянутих далі трьох напрямках.

Упровадження (або підвищення ефективності функціонування) системи раннього попередження та реагування, що має на меті прискорити виявлення кризових явищ і забезпечити вжиття адекватних заходів для їх подолання.

Розробка ефективної санаційної концепції  та плану санації, що має здійснюватися  в тісному співробітництві із зовнішніми експертами.

Контроль за реалізацією плану  санації та своєчасне виявлення  відхилень, додаткових ризиків і шансів з відповідним коригуванням плану.

Вирішення зазначених завдань відбувається в ході виконання службами контролінгу  своїх функцій та використання специфічних  методів контролінгу.

Рішення питань розділення повноважень  і взаємин між менеджерами різних рівнів пов'язане з формуванням структури підприємства, яка відображає склад і взаємозв'язок його підрозділів. Для забезпечення ефективного управління повноваження і відповідальність повинні бути чітко визначені і закріплені.

У сучасних організаційних структурах підприємств, що особливо застосовують концепцію контролінгу, виділяють центри відповідальності.

Центр відповідальності – це підрозділ  підприємства, де відповідальною особою (менеджером) контролюється поява  витрат, отримання прибули, використання прибутку, що інвестується.

Вибір способу ділення організації  на центри відповідальності визначається специфікою конкретного підприємства.

Центри відповідальності класифікуються за наступними принципами:

обсяг повноважень і відповідальності (рис. 3.1);

функції, що виконуються центром (рис. 3.2).

Відповідно до першого принципу розрізняють центри витрат, центри прибутку, центри інвестицій, центри виручки. Ці центри відрізняються своїми функціями.

Центр витрат здійснює тільки контроль витрат.

Центр прибутку – контроль витрат і доходів.

Центр інвестицій – контроль витрат, доходів і капітальних вкладень.

Центр виручки – керівник відповідає тільки за виручку, але не за витрати.

Приклади.

Центр витрат – цех основного  виробництва, ремонтний цех, конструкторське бюро.

Цент прибутку – окремо взяте  підприємство у складі об'єднання.

Центр інвестицій – новий об'єкт, що будується, у складі об'єднання.

Центр виручки – відділ збуту.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.1. Класифікація центров відповідальності за принципом повноважень та відповідальності.

 

Для служби контролінга великий інтерес представляє інформація про витрати. У зв'язку з ці особливої уваги заслуговують центри витрат.

Центр витрат може бути охарактеризований  як сфера відповідальності, в розрізі  якої бажано збирати дані про витрати.

Відповідно до другого принципу розрізнюють:

основні центри відповідальності;

допоміжні центри відповідальності.

Центри витрат зазвичай підрозділяються  на три групи:

виробничі центри (безпосередньо беруть участь у виготовленні продукції);

обслуговуючі центри – сприяють виробництву, але не займаються безпосередньо  виготовленням продукції (склади, енергетичні  служби, ремонтна служба, відділ технічного контролю (ОТК), загальноуправлінські служби, бухгалтерія, плановий відділ);

центри по допоміжних виробничих операціях (штампування, упаковки, внутрізаводського  транспортування).

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 3.2 Класифікація центрів відповідальності за принципом виконуваних ними функцій

При діленні організації на центри відповідальності необхідно враховувати наступні вимоги:

у кожному центрі відповідальності повинні бути показник для вимірювання  обсягу діяльності і база розподілу  витрат;

на чолі кожного центру відповідальності повинна бути відповідальна особа;

необхідно чітко визначити сферу  повноважень і відповідальності менеджера кожного центру відповідальності;

ступінь деталізації повинен бути достатнім для аналізу, але не надмірною, щоб ведення обліку не було занадто трудомістким;

бажано, щоб для будь-якого виду витрат організації існував такий центр витрат, для якого дані витрати є прямими.

Наявність центрів відповідальності і центрів витрат дозволяє службі контролінгу виконувати такі функції, як контроль, що управляє, сервісною.

Оскільки за формування витрат відповідає кожен центр відповідальності, то з'являється можливість визначити види інформації по кожному елементу витрат в межах кожної з сфер відповідальності:

для кожного центру відповідальності визначається нормативна (планова) величина витрат;

по центру відповідальності збираються і узагальнюються фактичні відомості про витрати;

зіставлення планових і фактичних  показників дозволяє менеджерові оперативно контролювати і планувати роботу своєї ділянки;

інформація про результати зіставлення  для вищестоящих менеджерів може повною мірою характеризувати роботу даного центру відповідальності.

Для оцінки загальних витрат на одиницю  продукції за якийсь період часу необхідно  встановити витрати, які відносяться  до кожного витратного центру.

Віднесення витрат до кожного витратного центру здійснюється в наступній послідовності:

визначаються витрати, які відносяться  до одного і лише до одного витратного центру;

визначаються загальні накладні витрати, які відносяться до всіх витратних  центрів (оренда приміщення, освітлення, опалювання, страхування будівель і устаткування). Вони розподіляються між центрами пропорційно певній ознаці (базису розподілу, наприклад, орендна плата – пропорційно площі, займаній кожним витратним центром);

непрямі виробничі витрати (наприклад, зарплата майстра, комірника, змащувальні матеріали) – розподіляються між окремими видами продукції пропорційно базису розподілу;

витрати центру обслуговування (продаж – доставка) розподіляються між  виробами на основі доходу від реалізації кожного виду виробів.

Ціль даної роботи – орієнтація управлінського процесу  на  виробничо-комерційній фірмі  «ЛІА» лтд на досягнення всіх цілей, що стоять перед підприємством.

Для цього контролінг забезпечує виконання наступних  функцій:

координація управлінської  діяльності по досягненню цілей підприємства;

інформаційна і консультаційна підтримка ухвалення управлінських  рішень;

створення і забезпечення функціонування загальної інформаційної  системи управління підприємством;

забезпечення раціональності управлінського процесу.

Необхідність створення  системи контролінгу обумовлена нестабільністю зовнішнього середовища і вимагає:

посилення уваги до прогнозування  майбутнього стану об'єктів;

прискорення реакції  суб'єктів управління на зміни в  діяльності підприємства;

розробки і постійного коректування стратегічних прогнозів і планів.

В області планування задачі контролінга формуються таким чином: