Заработная плата – вознаграждение за труд наемных работников

         Пример первый. Обоснование размера премии рабочим производственного участка за экономию определенного вида материальных ресурсов.

    Основная идея этой процедуры состоит в том, чтобы определить необходимую сумму премии для достижения заданного коэффициента экономической эффективности системы премирования. С этой целью используется такой вычислительный алгоритм:

31

    1) рассчитывается годовой расход определенного вида материального ресурса;

    2) определяется расчетная сумма премий за его экономию, которая может обеспечить заданный коэффициент эффективности премирования  для отдельного диапазона шкалы системы путем перемножения трех показателей: стоимостного объема годового расхода конкретного вида материальных ресурсов; величины заданного коэффициента эффективности системы премирования для соответствующего диапазона шкалы; максимального процента отдельного диапазона шкалы снижения норматива расхода определенного вида материальных ресурсов.

    3) делением расчетной суммы премии на среднемесячный фонд заработной платы трудового коллектива данного производственного участка устанавливается относительный размер премий (процент к тарифному заработку) за конкретный уровень снижения затрат соответствующего вида материальных ресурсов.

         Пример второй. Определение размеров премий специалистов и служащих предприятия.

    Допустим, что основными показателями поощрения признаны: а) выполнение плана поставки продукции по заключенным договорам; б) повышение производительности труда; в) снижение валовых затрат на производство и реализацию (себестоимость) товарной продукции.

    По данным предварительной экспертной оценки, соотношение трудовых усилий, необходимых для достижения названных показателей, составляет  0,5: 0,3: 0,2. На текущее премирование по этим трем показателям выделяется сумма, которая составляет 30% от фонда оплаты труда названных категорий персонала (равняется 12000 грн.).

    На протяжении расчетного периода предусматривается повысить производительность труда на 5% и снизить себестоимость товарной продукции на 0,8%. При таких исходных данных последовательность и конкретное содержание расчетов должны быть такими:

    1. Общая сумма на поточное премирование -

Sапр = 12 000  (30 / 100) = 3600 грн.

    2. Абсолютная сумма премий за достижение основных показателей премирования:

    а) выполнение плана поставки продукции –

Sапр. в. п. п = 3600  0,5 = 1800 грн.;

    б) повышение производительности труда –

32

Sапр/п. п. т = 3600 0,3 = 1080 грн.;

    в) снижение себестоимости товарной продукции –

Sапр/с. с. п = 3600  0,2 = 720 грн.

    3. Относительный размер премии (процент от должностного оклада) за:

    а) выполнение плана поставок продукции на 100% -

Sопр/в. п. п = (1800 / 12 000)  100 = 15%;

    б) один процент повышения производительности труда –

Sопр/п. п. п = (1080 / (12000  5))  100 = 1,8%;

    в) одну десятую процента снижения себестоимости товарной продукции –

Sопр/с. с. п = (720 / (12000  0,8))  10 = 0,75%.

    Определение эффективности применяемой системы премирования за достижения того или иного показателя эффективности производственно-хозяйственной или коммерческой деятельности обычно осуществляется на основе расчета коэффициента экономической эффективности системы и сравнения последнего с заданной (нормативной) величиной. Применяемая система премирования считается экономически обоснованной, когда расчетный коэффициент является не меньшим чем заданный (нормативный) или превышает его.

    Методику расчета коэффициента эффективности действующей системы премирования можно продемонстрировать, используя условную ситуацию, при которой необходимо дать оценку экономической обоснованности установленного размера премии рабочему производственного участка за перевыполнение месячной нормы изготовления комплекта деталей. При такой ситуации процесс нахождения коэффициента эффективности системы премирования сводится к трем последовательно осуществляемым вычислениям:

    1) возможного объема изготовления комплекта деталей при условии разных уровней перевыполнения месячной нормы;

    2) размера удельных постоянных затрат (в расчете на один комплект) и экономии этих затрат на весь объем месячной нормы выработки для каждого уровня выполнения норм;

33

   3) расчетного коэффициента эффективности системы премирования (определяется как отношение абсолютной суммы премии к условной экономии постоянных затрат или наоборот).

3.3.           Организация премирования отдельных категорий персонала

            Влияние систем поощрения на результат хозяйствования той или иной производственной структуры во многом зависит от практической организации премирования отдельных категорий персонала. Существуют определенные отличия организационно-методического характера между премиальными системами, используемыми для поощрения рабочего, и системами, предназначенными для специалистов и служащих.

    Организация премирования рабочих за основные результаты деятельности охватывает:

-         выделение индивидуальных и коллективных систем стимулирования;

-         выбор показателей премирования по видам производства;

-         дифференциацию размеров премии по показателям и условиям поощрения;

-         распределение премии на основании КТУ (коэффициента трудового участия) и т.п.

    Индивидуальное премирование используется тогда, когда организация производства предусматривает работу каждого из членов коллектива независимо от других (при наличии учета индивидуальных результатов труда). В таких случаях показатели и условия премирования устанавливаются непосредственно по профессии или видам работы, а премия начисляется на основную заработную плату отдельного рабочего в зависимости от результатов его работы.

    Коллективное стимулирование может применяться как при коллективной, так и при индивидуальной организации труда. Коллективную премию начисляют в зависимости от состояния выполнения коллективных показателей деятельности на основную заработную плату бригады (участка, цеха). Затем коллективную премию распределяют между рабочими с учетом их личного вклада, исходя из основной заработной платы, отработанного времени и коэффициента трудового участия (КТУ).

    Выбор показателей премирования зависит от задач, поставленных перед объектом стимулирования (рабочим, бригадой, цехом). Конкретные показатели премирования рабочих основного производства приведены в таблице 3.3.1.в Приложении 3.

    Организацию премирования рабочих, занятых обслуживанием основного производства, нужно осуществлять с использованием показателей,

34

непосредственно характеризующих эффективность их деятельности, а именно:

    - обеспечение ритмичной работы оборудования, повышение коэффициента его использования;

    - уменьшение количества случаев и длительности неисправностей машин и оборудования;

    - увеличение межремонтного периода эксплуатации оборудования, сокращение затрат на его обслуживание и ремонт;

    - бесперебойное обеспечение рабочих мест инструментом, энергией, топливом и т.п.

    Рабочих-контролеров, например, необходимо премировать только за показатели, характеризующие их усилия по обеспечению надлежащего уровня качества продукции (услуг). В частности, к таким показателям относятся: сокращение количества возвратов продукции неудовлетворительного качества с дальнейших операций, тщательная отбраковка продукции, выполнение программы по профилактике брака. При этом размеры премии контролера устанавливают в зависимости от того, насколько стабильными являются результаты их деятельности, то есть в течение какого периода они обеспечивают высокое качество продукции (работы, услуг).

    Организация премирования различных функциональных групп специалистов и служащих имеет определенные особенности. В частности, специалистов основных производственных подразделений рекомендуется премировать, исходя из конкретных задач, стоящих перед соответствующими подразделениями, независимо от общих итогов работы предприятия (учреждения) в целом. Для них показатели премирования должны предусматривать достижение высоких конечных результатов работы именно этого подразделения, увеличение эффективности его деятельности.

    В практике хозяйствования чаще всего используется организация премирования специалистов и служащих функциональных подразделений по показателям, отражающим результаты работ:

    - определенного подразделения с использованием показателей основных результатов деятельности предприятия в целом в качестве дополнительных;

    - предприятия в целом с использованием показателей того или иного подразделения в качестве дополнительных;

    - как данного подразделения, так и предприятия в целом.

    Возможный вариант показателей и условий премирования специалистов и служащих технических и экономических отделов (секторов) представлены в таблице 3.3.2 в Приложении 3.

    Практика начисления премий всему коллективу подразделения (управления, отдела, сектора) связана с установлением порядка ее

35

распределения между конкретными исполнителями. Обычно такой порядок предусматривает распределение коллективной премии с использование  КПУ. Для оценки личного вклада отдельного работника в достижение того или иного результата можно применять следующие параметры: объем выполняемых работ в соответствии с конкретной функций деятельности (управления); их напряженность; качество работы; производственная и творческая активность; исполнительская дисциплина и т.п.

3.4.           Участие работников в прибыли предприятия

              Участие в прибыли (доходах), или стимулирование персонала через прибыль, состоит в распределении определенной ее (их) части между работниками предприятия (организации). Такое распределение части прибыли (дохода) может быть срочным (ежемесячные выплаты) или отсроченным (на несколько месяцев или даже лет), а также может принимать форму денежных выплат или размещения среди работников предприятия (организации) эмитированных этим предприятием акций.

    Объективная необходимость применения различных форм участия в прибыли предприятия (фирмы) основана на том, что даже наиболее совершенные системы индивидуальной и коллективной оплаты труда не всегда способны порождать действительное желание каждого работника быть причастным к стабильно общим результатам деятельности.

    Справедливый, четкий и понятный для всех механизм распределения части прибыли между «экономическими агентами» - собственником, администрацией, специалистами, рабочими – все больше становится определяющим не только для создания положительного социально-психологического климата, но и для процветания любого предприятия или другого субъекта хозяйствования.

    Дополнительные выплаты из полученной прибыли зависят от многих обстоятельств, включая, в частности, уровень затрат на производство, цены, конкурентные позиции, финансовую ситуацию предприятия и т.п. Их размеры определяются отдельным соглашением, заключаемым между соответствующими сторонами в рамках проведения коллективных переговоров на предприятии – во время заключения тарифных соглашений.

    Системы участия в прибыли предприятия дифференцируются в зависимости от показателей и средств мотивации труда (смотри рис.3.4.1 в Приложении 3).

    При конструировании системы участия, базирующейся на показателе прибыли, следует учитывать трудности определения непосредственной связи между ее ростом и трудом конкретного работника. В связи с этим нередко применяются системы мотивации, связанные с результатами

36

производственной деятельности. Тем самым системы участия в прибыли предприятия трансформируются в системы участия в общих результатах его деятельности.

    Система оценки заслуг предусматривает оценку усилий и поведения работника по ряду факторов. Для каждого фактора определяется система баллов, а для расчетов оценки на разных уровнях устанавливаются соответствующие нормы. Периодически рассчитывается показатель эффективности деятельности работника. Итоговые результаты

характеризуют соответствующий уровень дополнительного (сверх заработной платы по тарифу) вознаграждения.

    Системы стимулирования увеличения конкретных объемов продукции, работ, продажи и т.п. наиболее успешно можно применять в относительно автономных структурах с законченным производственным циклом.

    Такие структуры в большинстве случаев имеют собственный бюджет, который является пропорциональным, например, объему продажи продукции. Поэтому персонал должен ощущать прямую связь между эффективностью труда и успехом предприятия на рынке, то есть уровень его прибыльности прежде всего.

    Систему распределения прибыли, базирующуюся на росте производительности труда, проектируют таким образом, чтобы уменьшить удельные затраты труда путем поощрения более высокой его результативности без повышения постоянных затрат, связанных с увеличением трудоемкости.