Управление материальными ресурсами проекта мини-пекарни

     Из  трех основных ограничений труднее  всего контролировать ограничения  по заданным результатам проекта. Проблема заключается в том, что задания  часто трудно и формулировать, и контролировать. Для решения данных проблем используются, в частности, методы управления качеством работ.

     Управление  проектами подчиняется четкой логике, которая связывает между собой различные области знаний и процессы управления проектами.

     Прежде  всего, у проекта обязательно  имеются одна или несколько целей. Под целями мы будем далее понимать не только конечные результаты проекта, но и выбранные пути достижения этих результатов (например, применяемые  в проекте технологии, система управления проектом).

     Достижение  целей проекта может быть реализовано  различными способами. Для сравнения  этих способов необходимы критерии успешности достижения поставленных целей. Обычно в число основных критериев оценки различных вариантов исполнения проекта входят сроки и стоимость достижения результатов. При этом запланированные цели и качество обычно служат основными ограничениями при рассмотрении и оценки различных вариантов. Конечно, возможно использование и других критериев и ограничений - в частности, ресурсных.

     Для управления проектами необходимы рычаги. Влиять на пути достижения результатов  проекта, цели, качество, сроки и  стоимость исполнения работ можно, выбирая применяемые технологии, состав, характеристики и назначения ресурсов на выполнение тех или иных работ. Таким образом, применяемые  технологии и ресурсы проекта  можно отнести к основным рычагам  управления проектами. Кроме этих основных существуют и вспомогательные средства, предназначенные для управления основными. К таким вспомогательным рычагам управления можно отнести, например, контракты, которые позволяют привлечь нужные ресурсы в нужные сроки. Кроме того, для управления ресурсами необходимо обеспечить эффективную организацию работ.

     Это касается структуры управления проектом, организации информационного взаимодействия участников проекта, управления персоналом.

     Информация, используемая в управлении проектами, обычно не бывает стопроцентно достоверной. Учет неопределенности исходной информации необходим и при планировании проекта и для грамотного заключения контрактов. Анализу и учету неопределенностей посвящен анализ рисков.

     Любой проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые именуются процессами управления проектами (рис.1).

     Процессы  управления проектами могут быть разбиты на шесть основных групп, реализующих различные функции  управления:

• Процессы инициации - принятие решения о начале выполнения проекта;
• Процессы планирования - определение целей и критериев успеха проекта и разработка рабочих схем их достижения;
• Процессы исполнения - координация людей и других ресурсов для выполнения плана;
• Процессы анализа - определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха и принятие решений о необходимости применения корректирующих воздействий;
• Процессы управления - определение необходимых корректирующих воздействий, их согласование, утверждение и применение;
• Процессы завершения - формализация выполнения проекта и подведение его к упорядоченному финалу.

Практически методология управления проектами  помогает:

• обосновать целесообразность инвестиций,
• разработать оптимальную схему финансирования работ,
• составить план работ, включающий сроки исполнения работ, потребление ресурсов, необходимые затраты,
• оптимально организовать исполнение работ и взаимодействие участников проекта,
• осуществлять планирование и управление качеством,
• осуществлять анализ и управление проектными рисками,
• оптимально планировать и управлять контрактами,
• анализировать отклонения фактического хода выполнения работ от запланированного и прогнозировать последствия возникающих отклонений,
• моделировать корректирующие воздействия на информационных моделях проектов и принимать обоснованные управленческие решения,
• вести архивы проектов и анализировать опыт их реализации, который может быть использован в других проектах, и т.д.

Рис.1 Процессы управления проектами

1.2.Управление материальными ресурсами в проектах

     Материальные  ресурсы подразделяются на две разновидности: неперемещаемые и перемещаемые. Неперемещаемый ресурс выделяется в определенном месте (как в реальности, так и в модели). Например, мастер в парикмахерской - это один элемент ресурса, выделяемый клиенту для обслуживания (стрижки и бритья). Этот элемент не может перемещаться вместе с клиентом (транзактом). После обслуживания одного клиента он либо приступит к обслуживанию следующего, если есть очередь, либо будет отдыхать.

     Перемещаемый  ресурс выделяется клиенту, после чего клиент использует его в других местах и возвращает только при отсутствии необходимости дальнейшего использования. Например, ресурс - это гараж; клиенту можно выделить три грузовика для использования в работах, проводимых в других местах (естественно, не в гараже).

     Неперемещаемый  ресурс (рис. 2) представляет собой базу, на которой расположены (или к которой приписаны) какие-то ресурсные единицы; их можно использовать только на базе. Поток тран-зактов поступает в очередь к ресурсу.

     Неперемещаемый  ресурс имитируется в виде многоканального  обслуживающего прибора. Каждой ресурсной единице соответствует один канал обслуживания. Канал принимает в себя транзакт (или захватывается транзактом) на время, которое может зависеть от атрибутов узла, транзакта и других параметров. Очередь в имитационной модели описывается в виде узла queue, а многоканальный обслуживающий прибор - узлом типа serv (рис.2)

     По  истечении времени обслуживания канал (элемент ресурса) безусловно освобождается, а транзакт переходит в следующий узел. Очередь может быть как с приоритетами, так и без приоритетов. Каналы могут работать в режиме прерывания обслуживания менее приоритетных транзактов более приоритетными.

     В моделях автоматически определяются задержка в очереди и загрузка неперемещаемого ресурса. Число свободных каналов в serv- это остаток ресурса, а количество транзактов в очереди queue - это дефицит ресурса. Мощность базируемого ресурса N -величина постоянная.

Рис. 2. Схема  получения и освобождения транзактами элементов неперемещаемого ресурса –каналов узла serv:N- число каналов обслуживания (парикмахеров)

     Перемещаемый  ресурс представляет собой склад  единиц ресурса, количество которых известно. Число таких складов не регламентировано. Транзакт попадает в очередь к складу и требует выделения определенного числа единиц ресурса. Склад ресурсов описывается в имитационной модели в виде узла attach. В узле attach образуется очередь транзактов, которая может быть организована в хронологическом порядке или по приоритетным правилам.

     Работа  с входящими поставками позволяет  обрабатывать физические поступления ТМЦ, которые следуют за процессом закупки и отгрузки от поставщиков. Сюда входит обработка авизо об отправке, физическое поступление и приемка на склад в управлении складами и отправка подтверждения поставки бизнес-партнерам (рис.3)

     Внутрискладское управление может, при необходимости, вести учет с использованием адресного хранения (WMS) и обеспечивать учет операций поступления, внутрискладских перемещений, инвентаризации, списания и отпуска ТМЦ как под отдельные проекты, так и на прочие (общехозяйственные) нужды.

     При поступлении товаров на склад  в системе существует возможность  включить затраты, связанные с доставкой  товара в себестоимость, используя  функции распределения затрат с различными базами распределения (вес, объем, количество, стоимость). 

Рис. 3. Схема управления поставками материально-технических средств

     В системе реализована возможность  формирования отчетности, которая позволяет получать оперативную информацию о расчетах с заказчиками и поставщиками, наличии материалов на складе и стройплощадках, статистике потребления материалов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1.3.Инструменты управления материальными ресурсами

     К настоящему времени количество таких  продуктов (инструменты управления) измеряется десятками, а то и сотнями. Имеющиеся на рынке программного обеспечения продукты различаются набором предоставляемых функций, уровнем поддержки пользователя, надежностью и, соответственно, стоимостью. Существует два подхода к классификации таких продуктов: по цене (неявно предполагается, что она отражает уровень продукта) и по набору реализуемых функций.

     По  первому из названных критериев  продукты обычно делят на системы  высокого уровня (их стоимость составляет $1000 и выше) и системы начального уровня (дешевле $1000).

     По  второму критерию средства сетевого планирования и управления также  разделяют на две группы (которые  чаще всего соответствуют ценовому делению): профессиональные и настольные. Считается, что профессиональные системы  реализуют более сложные алгоритмы планирования и анализа проектов, и для их освоения требуются более глубокие знания в области менеджмента.

     Вместе  с тем, подобное разделение инструментальных средств становится с каждым годом  все более условным, поскольку  даже наиболее простые из них обеспечивают вполне приемлемое качество планирования, обеспечивают планирование проектов, состоящих из десятков тысяч задач и использующих тысячи видов ресурсов, поддерживают групповую работу над проектами и многое другое. Выявить отличия в реализации отдельных функций часто удается лишь при детальном изучении и тестировании системы.

     К достаточно устоявшемуся, «базовому» набору функций, реализованному на сегодняшний день практически во всех системах, можно отнести следующие:

• описание логической структуры проекта с указанием иерархии работ;
• расчет критического пути, а также вычисление резервов времени для некритических работ;
• возможность указания произвольного типа связи между работами, в отличие от «классического» варианта метода ПЕРТ-МКП, в котором предусмотрен только один тип связи - «конец-начало»;
• возможность указания для каждой некритической работы способа ее планирования («как можно раньше», «как можно позже», «фиксированная дата начала», «фиксированная дата окончания»);
• поддержка расписания из неограниченного количества работ с учетом их приоритетов;
• возможность выбора минимальной единицы измерения длительности работ и проекта в целом (в минутах, в часах, днях и т.д.);
• работа с календарем (указание рабочего и нерабочего времени, выходных и праздничных дней) с возможностью индивидуальной настройки календаря для каждого ресурса;
• назначение ресурсов работам с указанием типа ресурса (возобновляемый или невозобновляемый);
• выявление конфликтующих и перегруженных ресурсов, возможность их «выравнивания» (устранения перегруженности);
• фиксация исходного (базового) плана проекта и регистрация фактического текущего состояния работ и проекта в целом;
• применение графических средств представления структуры проекта (как в виде диаграммы Ганта, так и в виде сетевого графика,
• который в некоторых пакетах называется ПЕРТ-диаграммой);
• возможность импорта/экспорта данных по проекту в другие системы управления проектами, а также поддержка стандартов SQL и ODBC;
• возможность создания различных отчетов по проекту, необходимых для планирования и контроля.