Ключевые  характеристики стратегического аспекта управления организацией в сравнении с оперативным (текущим) управлением, практиковавшемся в бизнесе свыше 20 лет назад, представлены на рисунке 2. 

 

     

     Рисунок 2. Характеристики оперативного и стратегического  управления

     Примечание  – составлено на основе источника [17] 

     В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы  должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и  вырабатывать долгосрочную стратегию  поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило, отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации [18, c. 128].

     Стратегическое  управление можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рисунок. 3):

     1) анализ среды;

     2) определение миссии и целей;

     3) выбор стратегии;

     4) выполнение стратегии;

     5) оценка и контроль выполнения [18, c. 132].

     Анализ  среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки стратегий. 

     

     Рисунок 3. Пять задач стратегического управления

     Примечание  – составлено на основе источника [18] 

     Анализ  среды предполагает изучение трех ее частей:

1. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т.п.
2. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим: конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.
3. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия и т. П [18, c. 145].

     Определение миссии и целей, рассматриваемое  как один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов – определение миссии фирмы, определение долгосрочных целей, определение краткосрочных целей.

     Основная  общая цель предприятия – четко выраженная причина его существования – обозначается как его миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии.

     Миссия  детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях. Формулировка миссии предприятия должна содержать следующее:

1. выяснение, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма;
2. определение рабочих принципов фирмы под давлением внешней среды;
3. выявление культуры фирмы.

     Некоторые руководители не заботятся о выборе и формулировании миссии своей организации. Для них эта миссия кажется очевидной – получение прибыли. Но если тщательно обдумать этот вопрос, то, несоответствие выбора прибыли в качестве общей миссии становится ясным, хотя, несомненно, она является существенной целью. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

     Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, зачем  функционирует фирма и к чему она стремится. Зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения [19, c. 48].

     Анализ  и выбор стратегии. Этот процесс  считается ядром стратегического  управления. С помощью специальных  приемов организация определяет, как она будет достигать своих  целей, и реализовывать свою миссию.

     При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти. Первая область связана с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте.

     Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

     Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и  планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели [19, c. 52].

     Оценка  и контроль выполнения стратегий  является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются:

1. определение того, что и по каким показателям проверять;
2. оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонами;
3. выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
4. корректировка, если она необходима и возможна.

     При контроле выполнения стратегий эти  задачи приобретают вполне определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы [21, c. 322].

     Стратегическое  управление предполагает реализацию следующих  функций:

     а) определение целей фирмы с учетом рыночной ситуации;

     б) определение средств достижение этих целей;

     в) сегментация, то есть разделение общей цели на подцели;

     г) разработка соответствующих перспективных планов и программ.

     Все виды менеджмента взаимосвязаны. Любой  менеджер выполняет административные функции, руководит персоналом, участвует  в выборе целей своей деятельности и средств ее достижения. Директор малого предприятия и тем более индивидуальный предприниматель сам выполняет все или большинство функций. Лишь с увеличением размеров фирмы появляется возможность закрепить их за разными сотрудниками или отделами управления. Однако во всех случаях целесообразно различать и анализировать виды менеджмента, поскольку для них характерны особые средства и методы управления, навыки и приемы.

     Стратегический  менеджмент – основа управления предприятием. Установление целей развития и средств их достижения определяет задачи всех видов менеджмента.

     Таким образом, можно сделать вывод  о том, что процесс управления маркетингом на предприятии должен удовлетворять трем критериям:

     1. Предоставлять выгоды для потребителей. Покупатели рассматривают отличие  как предлагающее им существенную выгоду или блага.

     2. Уникальность. Предоставляемые выгоды  или блага невозможно получить  у других поставщиков.

     3. Устойчивость. Преимущество должно  быть невоспроизводимо конкурентами.

 

     2. Анализ управления маркетингом в ТОО «АВК»

     2.1 Организационно-экономические характеристики предприятия

 

     Товарищество  с ограниченной ответственностью «АВК»  является торговым представительством ЗАО «АВК», лидера в продажах кондитерских изделий на Украине. ЗАО «АВК» основано в 1991 году, как поставщик какао-продуктов на кондитерские фабрики Украины. Развитие компании можно проследить поэтапно.

     1993 год – создание собственного  коррексного производства, т. к. на кондитерских фабриках ощущалась острая нехватка современных упаковочных материалов. На Украине не было подобного производства. «АВК» открывает собственное производство коррексов для упаковки пищевых продуктов.

     1994 год – открытие 2-х собственных производств – ООО «Пчела», выпускающей шоколадную и кондитерскую глазурь и ООО «Март»: производство коррексов и кондитерских изделий.

     1996 год – вхождение в состав  компании «АВК» Донецкой кондитерской  фабрики, восстановление производства ДКФ.

     1997 год – вхождение в компанию  кондитерских фабрик Луганска  и Мукачево, развитие дистрибьюторской  сети, укрепление позиций на кондитерском рынке.

     1998 год – занятие лидирующих позиций  на кондитерском рынке Украины.  Запуск первого в Украине экструзионного  производства. Активное развитие  производства шоколадных конфет.

     1999 год – создание централизованной  системы управления компанией. Одним из учредителей компании становится американский правительственный фонд Western NIS Enterprise Fund.

     2000 год – сертификация системы  управления качеством на соответствие  требованиям международного стандарта  ISO – 9001. Компания «АВК» стала  одной из первых в украинской  кондитерской отрасли, которая  получила сертификат на систему  управления качеством ISO 9001.

     2001 год – ввод в эксплуатацию  новой фабрики – производство  №2 ЗАО «АВК» – мучные и вафельные изделия.

     2002 год – на производстве №2 запущена в эксплуатацию линия по производству продукции экструзионной технологии.

     2003 год – в состав «АВК» вошла Днепропетровская кондитерская фабрика. Создание эксклюзивных команд продаж продукции компании «АВК».

     2004 год – слияние торговых марок  «АВК» и «Днепровские зори».  Запуск новой линии по производству  желейно – жевательных конфет.

     2005 год – На всех предприятиях компании внедрена система оценки персонала и внедрена системы оплаты труда по результатам работы каждого сотрудника. Открытие производства №3 ЗАО «АВК».

     2006 год – компания «АВК» взяла  курс на комплексную модернизацию  производства и обновление ассортимента. Ввод в эксплуатацию новой швейцарской линии «AWEMA», на Днепропетровской кондитерской фабрике.

     2007 год – открытие представительства  компании «АВК» в г. Москва, Российской Федерации. Открытие РЦ в г. Белгород, Российской Федерации.

     2008 год – открытие представительства компании «АВК» в г. Алматы, Казахстан.

     Сегодня в состав «АВК» входят 5 кондитерских фабрик, расположенных в Донецке, Днепропетровске, Луганске и Мукачево. На рынке Украины «АВК» – лидер категории шоколадных изделий. Визитными карточками компании «АВК» являются такие бренды как «Королевский Шедевр», «Domior», «Королевский шарм», «Крем-Суфле», «Кто сказал Му», «Фрутта – вкусная минута», «Бамбук».