Управление маркетинговой деятельностью предприятия

     Паблик  Рилейшнз определяется как «содействие установлению взаимопонимания доброжелательности между личностью, организацией и другим людьми, группами людей или обществом в целом посредством распространения разъяснительного материала, развития обмена и оценки общественной реакции». В задачу ПР – менеджера входит подготовка и проведение пресс – конференций, брифингов, пресс – коктейлей, презентаций, встреч с руководителями компаний, пресс – релизов, фотографий и других материалов для печати, на основании которых затем будут писаться статьи, очерки и репортажи.

     Хорошим способом представить компанию широкой  аудитории, а также завязать новые  полезные связи и поддержать старые является участие в выставках  и отраслевых конференциях.

     Для того чтобы деньги, потраченные на эти цели, не пропали даром, участие в мероприятиях должно быть тщательно подготовлено. Прежде всего, необходимо отобрать десяток выставок, представляющий для фирмы интерес, и две – три выставки, участие в которых в дальнейшем будет обязательным и постоянным. Затем надо подготовить саму экспозицию: стенды, плакаты, демонстрационные и раздаточные материалы: буклеты, плакаты, проспекты, прайс – листы, аксессуары, газеты, значки, календарики. И, наконец, необходимо подготовить сотрудников, которые будут непосредственно участвовать в выставке [10, с. 71].

     Таким образом, с помощью рекламы и  ПР устанавливается своеобразный контакт  с уже имеющимися или потенциальными покупателями, цель которого – создать благоприятное представление о предоставляемых товарах и услуг и сформировать имидж компании.

     Стимулирование  сбыта, под которым понимают совокупность приемов, способствующих увеличению объема продаж на протяжении всего жизненного цикла товара, в последнее время  приобрело особо важное значение.

     Различные компании по-разному решают вопрос сбыта. Большинство производителей стараются сами организовать канал распределения – число взаимозависимых организаций, вовлеченных в процесс продвижения товаров или услуг к конечному потребителю или предприятию для дальнейшего использования или потребления. Принятие решений о структуре каналов распределения начинается с выяснения вопроса о видах обслуживания необходимых потребителю, а также с постановки целей и определения ограничений канала распределения. Затем фирма разрабатывает основные варианты построения канала с учетом типов посредников, количества промежуточных уровней и обязанностей участников канала распределения.

     Партнерские отношения между участниками  канала распределения могут принимать  форму межфирменных команд, совместных проектов и систем совместного использования информации. В результате установления подобных партнерских отношений многие фирмы отказались от систем распределения, основанных на предупреждении событий, и стали применять системы распределения, реагирующие на события. Наиболее важным здесь является то, что все участники цепочки снабжения должны приспосабливать свои товары и услуги к желаниям целевых потребителей и стремиться эффективно действовать в усложняющейся конкурентной международной среде.

     Продвижению продукта способствует также и использование других элементов комплекса маркетинга, например, внешний вид, качество и т.д. Наряду с вышесказанным важно помнить, что сила воздействия различных средств продвижения будет максимальной в том случае, когда их стиль, содержание, оформление и время проведения планируются, централизовано и проходят в одном ключе [11, с. 25].

     Планирование  маркетинга в различных организациях осуществляется по-разному. Это касается содержания плана, длительности горизонта  планирования, последовательности разработки, организации планирования. Так, диапазон содержания плана маркетинга для различных компаний различен: иногда он лишь немного шире плана деятельности отдела сбыта. Отдельные организации вообще могут не иметь плана маркетинга, как цельного документа. Единственным плановым документом для таких организаций может быть бизнес-план, составленный или для организации в целом, или для отдельных направлений ее развития. В общем случае можно говорить о разработке стратегических, как правило, долгосрочных планов и тактических (текущих), как правило, годовых и более детальных планов маркетинга.

     Планирование  маркетинга все шире применяется  многими фирмами, хотя и встречает  немало противников. Известны случаи, когда предприятия, взяв на вооружение этот мощный инструмент рыночного хозяйства, впоследствии отказывались от него. У любого предприятия есть индивидуальные особенности, связанные с организационной структурой, ценностями, технологией, кадровым, научным потенциалом и т.п. Таким образом, организации, чтобы добиться максимального экономического эффекта, требуется адаптировать существующую систему маркетингового планирования к среде, в которой она действует [12, с. 67].

     Реализация  концепции маркетинга на предприятии  требует создания соответствующей  службы маркетинга. В настоящее время без такой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований потребителей к товару и его свойствам, тенденций этих требований под влиянием различных факторов, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции. В эволюции отделов маркетинга можно выделить четыре этапа развития, каждый из которых встречается и в деятельности сегодняшних компаний.

     I этап – маркетинг как функция  распределения. Сбыт товаров на  этом этапе был относительно  прост. Относительно важную роль играет отдел продаж.

     II этап – организационная концентрация  задач маркетинга как функции  продаж. Возникновение проблем со  сбытом и лучшее понимание  роли маркетинга привели к  существенным организационным изменениям.

     III этап – выделение маркетинга в самостоятельную службу, характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, имеющей равные права с другими подразделениями предприятия. Руководитель маркетинга принимает решения о внешнем виде, упаковке, названии продукта.

     IV этап – заключается в ориентации  всех сфер деятельности компании  на требования маркетинга. Маркетинг  рассматривается как главная  функция компании. По существу  большинство компаний находится  на третьем этапе развития  маркетинга [13, с. 94].

     В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, однако ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных организационных структур:

     1) Функциональная структура маркетинга. Подобная форма организации означает, что маркетинг выступает наравне с другими функциональными подразделениями компании. Проблемы, связанные с подобной организацией: а) групповой эгоизм, трудности с координацией; б) решение задач, выходящих за пределы компетентности, передается наверх, что влечет опасность чрезмерной централизации; в) сотрудники не всегда понимают конечную цель, т.е. снижается мотивация.

     2) Организация по продуктам. Чем  разнороднее программа, тем сильнее  диверсифицирована компания, чем  динамичнее рынок, тем лучше  подходит организация по продуктам.  При организации по продуктам функции, касающиеся всех продуктов, передаются обычно на верхние этажи управления.

     3) Организация по клиентам. При  организации маркетинга по клиентам  каждому отделу поручается какая-либо отдельная группа клиентов или часть рынка. Такая структура оправдывает себя, если сегменты рынка достаточно велики и значительно различаются между собой.

     4) Организация маркетинга по географическому  принципу. Подобные структуры могут  подойти для компаний, имеющих  большой объем сбыта, в рамках  которого существуют регионы с различными требованиями к товару.

     5) Матричная организация маркетинга  основывается как минимум на  двух критериях структурирования. С их помощью компании пытаются  преодолеть проблемы, характерные  для одномерных управленческих  структур [14, с. 53].

     Контроль  маркетинга – постоянная, систематическая  и непредвзятая проверка, и оценка положения и процессов в области  маркетинга.

     Задачами  и целями контроля маркетинга являются: установление степени достижения цели (анализ отклонений); выявление возможностей улучшения (обратная связь); проверка того, насколько приспособляемость предприятия к изменениям условий окружающей среды соответствует требуемой.

     Значение  контроля маркетинга растет с увеличением  динамичности среды, величины предприятия, уровня разделения труда. Рассмотрим основные формы контроля – контроль результатов и маркетинг – аудит.

     1) Задача контроля результатов  заключается в проверке правильности  и эффективности реализованной  концепции маркетинга путем сравнения  плановых и реальных величин и выяснения причин отклонений. Контроль может быть направлен на маркетинг-микс в целом или на отдельные инструменты. При контроле используют данные системы учета и данные исследования рынка.

     2) Маркетинг аудит – это ревизия,  обнаружение слабых мест в  концепции маркетинга. Предметом ревизии являются как организационные, так и функциональные вопросы. Порядок ревизии обычно тот же, что и при контроле результатов: установление стандарта, выяснение реального состояния, сравнение и анализ [15, с. 67].

     Организация контроля зависит от величины предприятия, квалификации персонала, сложности контрольных задач и других факторов. Решение о проведении контроля собственными силами или с помощью сторонних экспертов можно принять лишь с учетом ситуации. С ростом предприятия и расширением функций маркетинга растет потребность в специализации, и создание отдельной единицы по контролю маркетинга приобретает большой смысл. Вопрос о том, кому должна подчиняться эта единица – службе маркетинга или контрольной службе, не имеет однозначного ответа [16, с. 24].

     Итак, маркетинговый контроль является действительным инструментом повышения эффективности  маркетинговой и предпринимательской  деятельности фирмы. Назначение маркетингового контроля – это получение информации о закономерностях и особенностях развития рынка, и соответствии деятельности компании запросам потребителей. Он должен распространяться не только на экономико-финансовые данные, но и на оценку качественных показателей работы и ее конкурентных позиций, на данные, формирующиеся вне самой фирмы, в ее окружающей среде.

     1.3 Стратегическое управление

     Стратегическое  управление – это управление, которое  опирается на человеческий потенциал  как основу организации, ориентирует  производственную деятельность на запросы  потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей [17, c. 23].

     Объектами стратегического управления являются организации, стратегические хозяйственные  подразделения и функциональные зоны организации.

     Предметом стратегического управления являются:

1. проблемы, которые прямо связанны с генеральными целями организации;
2. проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но в настоящее время отсутствует или имеется в недостаточном объеме;
3. проблемы, связанные с внешними факторами, которые являются неконтролируемыми.

     «Проблемы стратегического управления чаще всего  возникают в результате действия многочисленных внешних факторов. Поэтому, чтобы не ошибиться в выборе стратегии, важно определить, какие экономические, политические, научно-технические, социальные и другие факторы оказывают влияние на будущее организации».

     Стержнем  стратегического управления выступает  система стратегий, включающая ряд  взаимосвязанных конкретных предпринимательских, организационных и трудовых стратегий. С формальной точки зрения, стратегическое управление – это обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей [17, c. 28].

     Можно также сказать, что стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается  на человеческий потенциал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.