Стратегическое управление на ОАО "Автоваз"

    Несколько иные цели у дилера, который имеет  дело непосредственно с потребителями продукции – дилер заинтересован в создании сбытовой рекламы, которая способна эффективно продвинуть реализацию товара.

    Производитель – ОАО «АВТОВАЗ» имеет свой собственный фирменный стиль, который  реализуется во многих видах рекламной  продукции. Это и торговая марка «Лада», под которой продаются автомобили в России и за рубежом, это и торговый знак в виде парусника, известный любому человеку, который хоть чуть-чуть интересуется автомобилями.

    Вывод новой марки автомобиля «Лада» был  традиционным и включал в себя все традиционные мероприятия. В 2004 году автомобиль участвовал во всех крупных  выставках и салонах регионального  значения (в России), а также в автомобильных салонах в Париже, Москве и Санкт-Петербурге.

    В мае 2004 года был проведен тест-драйв  для журналистов на базе полигона научно-технического центра «АВТОВАЗа». Журналистам была дана возможность оценить новую модель «Лады» и вынести ее характеристики на суд общественности. Планируется в 2005 году провести еще один тест-драйв для журналистов, уже серийного автомобиля.

    Что касается тест-драйвов для потенциальных  клиентов, то они буду организованы силами региональных дистрибьюторов в 2005 году.

    В настоящее время еще не начата сама рекламная кампания, связанная  с выпуском нового автомобиля, однако службой маркетинга уже проведена  серьезная организационная подготовительная работа. Силами службы маркетинга «АВТОВАЗа» была проведена первая всероссийская конференция специалистов в области автомобильного маркетинга. Большей частью участниками конференции были специалисты дилерских и дистрибьюторских компаний. Был разработан комплекс различных вариантов продажи продукции ОАО «АВТОВАЗ», а именно: продажа автомобилей в кредит и в лизинг, продажа автомобилей с использованием метода коллективного накопления, обмен старого автомобиля на новый, страхование автомобилей. В настоящее время разрабатываются следующие проекты: аренда автомобилей, продажа автомобилей с использованием систем информационных телекоммуникаций. Часть из этих проектов уже воплощена в жизнь, часть в ближайшем будущем будет воплощаться.

    2.2 Анализ внешней среды

 

    Рассматривая  организацию как систему, необходимо учитывать все составляющие ее подсистемы, их взаимодействие между собой и внешним окружением. К внешней среде системы относятся макросреда и микросреда. Компоненты внешней среды оказывают влияние на эффективность и устойчивость функционирования организации.

    Микровнешняя  среда (внешняя среда прямого  воздействия) включает в свой состав совокупность субъектов и факторов, непосредственно воздействующих на возможность организации обслуживать своих потребителей (сама организация, поставщики, маркетинговые посредники, клиенты, конкуренты, банки, СМИ, правительственные организации и др.). Иногда организации придерживаются более активного, и даже агрессивного подхода в своих стремлениях воздействовать на внешнюю среду. Здесь прежде всего имеется ввиду микровнешняя среда, стремление изменить общественное мнение о деятельности организации, установить более тесные отношения с поставщиками и т.п.

    Чем больше удельный вес организации  в объеме производства региона или  страны, тем большее влияние она  будет оказывать на эту форму  внешней среды и, наоборот, микровнешняя среда будет оказывать большее  влияние на организацию.

    К факторам микросреды, на которые организации  нужно обратить особое внимание, относятся: непосредственные конкуренты организации  по выпускаемым ею товарам; все конкуренты поставщиков («входа»); маркетинговые посредники по «входу» и «выходу» системы; контактные аудитории (общество потребителей, контролирующие органы, профсоюзы, пресса и т.п.).

    Чем выше сила конкуренции по «входу»  и «выходу» системы, тем выше будет  конкурентоспособность выпускаемых  товаров.

    Анализ  внешней среды представляет собой  процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

    С точки зрения оценки этих угроз и  возможностей роль анализа внешней  среды в процессе стратегического  планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

    1. Где сейчас находится предприятие?

    2. Где, по мнению высшего руководства,  должно находится предприятие в будущем?

    3. Что должно сделать руководство,  чтобы предприятие переместилось  из того положения, в котором  находится сейчас, в то положение,  где его хочет видеть руководство?

    Факторы внешней среды чаще всего классифицируют по следующим группам:

    1. Экономические факторы. Некоторые  факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться, т.к. состояние экономики влияет на цели фирмы. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости и т.д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия.

    2. Политические факторы. Активное  участие предпринимательских фирм  в политическом процессе является  указанием на важность государственной  политики для организации; следовательно, государство должно следить за нормативными документами местных органов, властей субъектов государства и федерального правительства.

    3. Рыночные факторы. Рыночная среда  представляет собой постоянную  опасность для фирмы. К факторам, воздействующим на успехи и  провалы организации, относятся распределение доходов населения, уровень конкуренции в отрасли, изменяющиеся демографические условия, легкость проникновения на рынок.

    4. Технологические факторы. Анализ  технологической среды может,  по меньшей мере, учитывать изменения  в технологии производства, применение  ЭВМ в проектировании и предоставлении  товаров и услуг или успехи  в технологии средств связи. Руководитель любой фирмы должен следить за тем, чтобы не подвергнуться “шоку будущего”, разрушающего организацию.

    5. Факторы конкуренции. Любая организация  должна исследовать действия своих конкурентов: анализ будущих целей и оценка текущей стратегии конкурентов, обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании, углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов.

    6. Факторы социального поведения.  Эти факторы включают меняющиеся  отношения, ожидания и нравы  общества (роль предпринимательства,  роль женщин и национальных  меньшинств в обществе, движение  в защиту интересов потребителей) .

    7. Международные факторы. Руководство  фирм, действующих на международном рынке, должно постоянно оценивать и контролировать изменения в этой широкой среде.

    Таким образом, анализ внешней среды позволяет  организации создать перечень опасностей и возможностей, с которыми она сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

    2.2.1 Анализ макросреды

 

    Проведем  анализ макро среды при помощи PEST - анализа. предприятие старается выявить благоприятные и неблагоприятные тенденции по каждому из основных факторов «макросреды» (политические, экономические, социальные и технологические), и на этой основе решить вопрос о продолжении своей работы (например, осуществлении инвестиций в разработку нового продукта) или, наоборот, об уходе с данного рынка[10, .с 43]. При проведении PEST-анализа необходимо проанализировать возможное влияние на деятельность предприятия четырех основных факторов макроэкономической среды: Political политический; Economic экономический; Social социальный; Technological технологический. В качестве информационных средств предприятию следует выбирать наиболее полные и доступные в регионе источники данных. Воздействие тех или иных факторов «макросреды» зависит от вида выбранной деятельности, и далеко не всегда нужно учитывать все эти элементы. Схематично основу PEST-анализа можно представить следующим образом (рис. 3, Приложение).

    PEST-анализ - это инструмент, предназначенный  для выявления политических, экономических, социальных и технологических аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов. Основные положения PEST - анализа: «Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образо м взаимосвязаны».

    Результаты  сведем в таблицу.

    Таблица 1 – PEST –анализ внешней среды предприятия

Экономические факторы	Социально-демографические  факторы	Политические факторы	Технологические факторы
Средний уровень доходов населения позволяет приобретать автомобили. Повышая качество предприятие старается повысить конкурентоспособность. Тем самым растет спрос и продажи.	Выпускается продукция, наиболее отвечающая современным запросам покупателей. Так же предоставляются дополнительные услуги по техническому обслуживанию.	Проведение  акций в поддержку предприятия, например программа утилизации.     Государственное регулирование конкуренции в отрасли, повышение налогов на ввоз иномарок.	Разработка  новых технологий. Использование новейшего оборудования для сборки. Разработка новых моделей автомобилей.

 

    Вывод: спрос на продукцию АВТОВАЗа есть, основными потенциальными потребителями являются молодежь, городские жители с средним доходом или выше среднего, которые заинтересованы в экономичности, качестве, недорогом обслуживании и адекватной цене автомобиля. АВТОВАЗ пытается соответствовать данным требованиям и потребностям потребителей, изготавливая продукцию на самом новом оборудовании. Правительство проводит различные программы, например программа по утилизации. Поднимает таможенные пошлины на ввоз иностранных автомобилей, тем самым поддерживая отечественного производителя. Но тем не менее конкуренция на рынке остается высокой.

    2.2.2 Анализ микросреды

 

    Существует  несколько моделей анализа внешней  среды. Такие как:

• SWOT-анализ;
• Пять сил Майкла Портера;
• Цепной анализ цены;
• Карта стратегических групп;
• Модель S-кривая развития технологий;
• Ключевые факторы успеха.

    В нашей работе мы будем использовать метод пяти конкурентных сил Майкла Портера.

    Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.

    Наиболее  известной и широко используемой моделью оценки привлекательности отрасли является модель пяти сил конкуренции Портера. В модели Портера предполагается, что существует пять основных сил, которые формируют структуру отрасли: интенсивность соперничества среди конкурентов, находящихся внутри отрасли, угроза со стороны потенциально-возможных конкурентов, которые находятся вне отрасли, но собираются туда войти, угроза со стороны товаров заменителей, переговорная сила покупателей и переговорная сила поставщиков. Эти пять сил определяют границы цен, издержек, инвестиционных требований, которые являются основными факторами для определения прибыльности отрасли в долгосрочном периоде, и, следовательно, для привлекательности отрасли.

    Интенсивность соперничества среди внутриотраслевых конкурентов.

    Соперничество среди конкурентов, находящихся  внутри отрасли, расположено в центре сил, определяющих отраслевую привлекательность. Выделяются четыре главных фактора: темп роста отрасли, доля постоянных издержек в общем приросте бизнеса, глубина товарной дифференциации, концентрация и равновесие среди конкурентов. Если отрасль демонстрирует высокий темп роста, низкие относительные постоянные издержки, широкие возможности для дифференциации и высокую степень концентрацию, тогда, наиболее вероятно, для всех конкурентов внутри отрасли открываются хорошие возможности для получения высокой прибыли. Верна и обратная ситуация. Представим, например, что внутренняя авиалиния находится в отрасли после децентрализации, где четыре только что упомянутых фактора создали условия, которые привели к снижению привлекательности отрасли для большинства участников.