Системы управления персоналом в организации

     Эффективное управление деловой карьерой положительно влияет на результаты деятельности, что  наглядно показано на рисунке 5. 

     Рисунок 5 - Влияние оптимизации деловой карьеры на результаты работы 

     Я считаю, что система управления карьерой в ООО «ASBA-Консалтинг» должна обеспечивать формирование наиболее оптимальных типовых схем карьерного движения, их открытости для ознакомления, условий продвижения, материального и морального вознаграждения. Кроме того, рекомендуется предусмотреть в системе управления должностной карьерой и персональную ответственность отдела кадров за создание и поддержание безупречной репутации организации и в целом авторитета предприятия при нарушении установленных процедур и правил управления карьерой.

     Таким образом, важным условием управления карьерой персонала должно быть наличие подготовленных специалистов кадровой службы, которые  бы в совершенстве знали содержание этой кадровой технологии. Основные усилия в кадровой политике должны сосредоточиваться на создании хорошо подготовленного резерва кандидатов на должности руководителей ООО «ASBA-Консалтинг» в сжатые сроки освоить новый участок работы и обеспечить эффективное решение стоящих перед ними производственных задач. При этом упор необходимо делать на создание резерва не «вообще» подготовленных кандидатов, а на руководителей вполне определенного типа и уровня управления с учетом новых подходов к организации работы.

     Также я считаю, что наличие кадрового  резерва в ООО «ASBA-Консалтинг» позволит заранее (по практически обоснованной программе) подготовить кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовать обучение и стажировку специалистов, включенных в резерв, рационально их использовать на различных направлениях и уровнях в системе управления.

     По  своему качественному и количественному  составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим организационно-штатным структурам ООО «ASBA-Консалтинг» с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

     Подготовка  кадрового резерва ООО «ASBA-Консалтинг» – это живая организаторская работа, суть которой должна состоять в серьезном изучении людей, их воспитании, своевременном выдвижении на такую работу, где они наилучшим образом могут проявить себя. В целях повышения эффективности подготовки специалистов, включенных в состав кадрового резерва ООО «ASBA-Консалтинг» целесообразно составлять индивидуальные планы подготовки.

     В эти планы должны включаться мероприятия, осуществляемые в рамках подготовки и повышения квалификации кандидата, занесенного в списки резерва. При этом четко определяются виды, формы, сроки и специализация обучения.

     Эффективной формой подготовки кадрового резерва  должна стать стажировка. Она позволит закрепить на практике профессиональные знания, умения и навыки, полученные в результате теоретической подготовки, изучения передового опыта, приобретения профессиональных навыков.

     Однако  в условиях реформирования общества пока не отработана система ее проведения, не выработаны критерии оценки ее результативности, не определены источники финансирования. Было бы целесообразно разработать систему организации и проведения стажировок, четко определить сроки и место их проведения. Регулярное проведение стажировок предполагает решение вопросов методического, организационного и материально-бытового характера. Следует разработать необходимые нормативные документы, создать материальные предпосылки для становления и развития института стажировки.

     Важную  роль в управлении процессом формирования и использования кадрового резерва  ООО «ASBA-Консалтинг» играют гласность и коллегиальность. Целесообразно оглашение списков кандидатов в резерв, создание возможности каждому сотруднику высказать свои замечания и предложения по кандидатурам.

     Я считаю, что при этом необходимо наличие обратной связи, т.е. учет мнения кандидатов в резерв, способствует дальнейшему укреплению и развитию необходимо учитывать коэффициент резерва – число кандидатур, включенных в резерв в расчете на каждую должность. Это должно определяться, исходя из конкретных условий и возможностей предприятия . Вместе с тем на каждую руководящую должность целесообразно иметь как минимум две-три кандидатуры независимо от качества деятельности работающего на ней руководителя.

     На  мой взгляд, необходимо при формировании и использовании кадрового резерва  ООО «ASBA-Консалтинг» сделать управляемыми два фактора: время нахождения в резерве и назначения на должность. Причем работа с кандидатами, выдвинутыми в резерв, должна вестись индивидуально, с учетом личных возможностей и профессиональных способностей человека.

     Таким образом, все это свидетельствует о том, что нужна четкая регламентация общего срока пребывания в резерве по каждому отдельному кандидату.

     Для повышения эффективности работы ООО «ASBA-Консалтинг» мною разработан план организационно-технических мероприятий по совершенствованию работы с персоналом предприятия на 2010-2011 годы, который представлен в таблице 14.

     Таблица 14

     План  организационно-технических мероприятий

     В настоящее время наибольшую возможность  применения компьютерных средств и  автоматизации должны иметь кадровые технологии оценки, отбора, подбора, тестирования персонала. Достаточное компьютерное и программное обеспечение должны получить всевозможные тесты, способствующие оценке профессионализма персонала. Автоматизация кадровых процессов и кадровых технологий в  ООО «ASBA-Консалтинг» позволит:

• обеспечить оперативное получение объективной информации о состоянии и тенденциях развития деловых и личностных характеристик персонала ООО «ASBA-Консалтинг»;
• своевременно выработать и принять необходимые управленческие решения в практике работы с персоналом;
• определить и применять адекватные состоянию кадровых процессов кадровые технологии, которые приведут к необходимому результату работы предприятия.

     Основываясь на предыдущем анализе, можно утверждать, что основными проблемами повышения эффективности работы кадровой службы и обеспечения качественного состава работников предприятия являются следующие:

1. Снижение роли кадровой службы (способ решения – переопределение организационного статуса, роли, полномочий и ответственности кадровых служб внутри организации).
2. Низкое организационное и нормативно-правовое обеспечение деятельности кадровой службы (способ решения - разработка типовых форм документов (приказов, договоров, графиков, анкет, справок и др., разработка положений об отделах и должностных инструкций, регламента работы.
3. Отсутствие инструментов ответственности и контроля в отношении кадровых решений (способ решения - создание Совета по кадровой политике, разработка организационно-экономических мероприятий по работе с персоналом, подготовка и проведение аттестации).
4. Отсутствие организационного обеспечения кадровой политики (способ решения - утверждение планов работы Совета по кадровой политике,  разработка методики анализа кадровой ситуации, подготовка методических рекомендаций по работе кадровых служб).
5. Несовершенная и неудовлетворительная система найма и отбора кадров (способ решения - создание профессиональных и психологических моделей должностей, подбор методик профессионально-психологической диагностики по группам должностей, формирование информационной базы данных о выпускниках учебных заведений, осуществление мониторинга карьеры выпускников.
6. Низкое качество профессиональной подготовки и повышения квалификации (способ решения - подготовка и реализация мероприятий по подготовке кадров, проведение дистанционного обучения, разработка образовательных программ для самостоятельной подготовки служащих, объединение стажировок и семинаров в единый процесс повышения квалификации, создание банка данных учебных заведений по подготовке и повышению квалификации, разработка и размещение в учебных заведениях заказов по обучению, мониторинг и анализ эффективности переподготовки и повышения квалификации).
7. Неэффективная система стимулирования труда и социально-правовой защиты работников (способ решения - анализ индивидуальных затрат труда и их влияния на результаты стимулирования, проведение опроса для выявления отношения к системе стимулирования, совершенствование системы оплаты труда).
8. Неудовлетворительная работа с резервом, планирование карьеры (способ решения - проведение открытого конкурса в резерв, разработка системы подготовки резерва, организация обучения и стажировки резерва, составление планов карьеры на основе замещения должностей сотрудников, уходящих на пенсию).

3.2. Разработка кадровой стратегии развития персонала

     Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью  взаимосвязанных организационно-экономических  и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения  рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. На всех предприятиях должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия [9, стр.190] .

     Для выработки стратегий развития персонала  применим SWOT–анализ.

     SWOT-анализ (от англ. Strengths - силы, Weaknesses - слабости, Opportunities - возможности, Threats - угрозы). В русском варианте SWOT-анализ часто называется ССВУ-анализ (Сильные и Слабые стороны компании в соотношении с рыночными Возможностями и Угрозами).

     SWOT-анализ - один из самых распространенных  видов анализа в маркетинге  и стратегическом управлении, позволяющий выявлять и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы.

     На  основе сравнения внутренней силы и  слабости своей компании с возможностями  и угрозами, которые исходят от рынка, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес [9] .

     Методика  анализа ССВУ используется для оценки организационной структуры компании и уровня квалификации сотрудников  и специалистов по продажам. В процессе SWOT-анализа лист бумаги делится на четыре равных сектора.

     В левом верхнем секторе записываются сильные стороны, в правом верхнем - слабости, в левом нижнем - возможности, в правом нижнем - угрозы.

     В настоящее время можно отметить следующие сильные и слабые стороны  в сфере управления персоналов в организации «ASBA-Консалтинг».

     В организации «ASBA-Консалтинг» практически отсутствует какая-либо система оценки результатов труда и мотивации персонала. В основном действует принцип уравниловки, какая-либо инициатива со стороны подчиненных должным образом не поощряется. Также не развиты и мотивационные механизмы. Об этом, прежде всего, говорит низкая заработная плата сотрудников, отсутствие дополнительных стимулов.