Система показників ефективності діяльності підприємства

Іншими методами прогнозування  потреби в робочiй силi є:

— економетричний метод, за допомогою якого потреба в робочiй силi виводиться з передбачуваних рiвнiв кiнцевого попиту на товари та послуги в економiцi на певний рiк у майбутньому;

— метод проектування тенденцiй, що передбачає перенесення минулих тенденцiй, змiн у величинi сукупної робочої сили та її структури на прогнозований перiод;

— нормативний метод, коли обчислюються спецiальнi iндекси, якi характеризують попит на робочу силу як функцiю обсягу виробництва, основних фондiв тощо. Нормативний метод може бути проiлюстрований такою формулою:

11. Pi = Ki ´ ОФб(1 + Коф),

де Рi — потреба в i-iй категорiї працiвникiв; Кi — коефiцiєнт; ОФб — основнi фонди в базовому перiодi; Коф — прогнозний темп зростання основних фондiв.

Крiм того, можна використовувати  такi методи визначення чисельностi, як метод «типового проектування», експертних оцiнок, а також методи теорiї вiрогiдностi (наприклад, ланцюги Маркова).

Для визначення потреби в  робiтниках використовують методи: за трудомiсткiстю продукцiї, за нормами  виробiтку, за кiлькiстю робочих мiсць, за нормами обслуговування агрегатiв.

Для визначення чисельностi спецiалiстiв та керiвникiв використовують такi методи: за нормами управлiння, за нормами спiввiдношення, за нормативами чисельностi i т. iн.

3. Забезпечення процесів добору персоналу.

3.1. Аналiз роботи (Job analysis) може бути визначений як одержання iнформацiї про неї. Аналiз вiдповiдає на такi запитання: як називається робота, де потрiбно виконувати її, якою є мета роботи, хто вiдповiдає за працiвника, за що вiдповiдає працiвник, з ким працiвник має справу під час виконання роботи, в чому полягають основнi завдання роботи, як цi завдання виконуються, якi робочi стандарти (норми) потрiбнi, якi вмiння, знання, досвiд потрiбнi для того, щоб вiдповiдати цим стандартам, якi зусилля потрiбнi для виконання цiєї роботи, чи потребує ця робота фiзичних i/або розумових зусиль, якi завдання є простими, якi — складними?

До методів аналiзу робiт  відносять:

— фотографування робочого часу, в ходi якого визначаються та реєструються в часi виконувані працiвником завдання та дiї, i за результатами якого можуть бути досить точно оцiненi ступiнь доцiльностi та ранг значущостi окремих трудових дiй;

— спiвбесiда з працiвниками або їхнiми безпосереднiми керiвниками;

— можливе також анкетне опитування, коли працiвники заповнюють стандартний опитувальний лист або дають у вiльнiй формi письмовий опис змiсту виконуваної ними роботи.

Цi методи, хоча й дають  реальну можливiсть враховувати  думку безпосереднього виконавця  роботи, менш точнi, нiж безпосереднє спостереження, оскільки на оцiнку змiсту  роботи може вплинути суб’єктивна оцiнка працiвника, стереотипнiсть його уявлень про трудовий процес.

Описуючи виконання  обов’язкiв, необхiдно вказати основнi обов’язки та витрати часу у відсотках на виконання кожного обов’язку протягом типового робочого дня.

Список контрольних запитань і вимог для систематичного аналізу  робіт за першим методом наведений у праці.

3.2. Iнформацiя, отримана  в результатi аналiзу робiт,  повинна бути використана для  опису роботи (Job description), який включає:  відомості про посаду працiвника;  посаду начальника працiвника;  посади пiдлеглих працiвникiв;  мету роботи; основнi завдання роботи.

Опис роботи служить  для: розробки опису потрiбної людини; написання об’яви про наймання на роботу; розробки форми заяви; попереднього розгляду претендентiв на роботу; оцiнки кандидатiв пiд час спiвбесiди; пiдготовки нових працiвникiв до нової посади; оцiнки працiвникiв; порiвняння рiзних робiт (за умовами та зар- 
платою).

3.3. У специфiкацiї особи (Person specification) детально описується тип потрiбної людини, зокрема вмiння, знання та досвiд. У практицi вiдомий «план семи точок», розроблений Алеком Роджером як основа для специфiкацiї особи: фiзичний стан, досягнення, загальний iнтелект, здiбностi, iнтереси, характер, iншi умови.

3.4. Iснує два джерела набору персоналу: зовнiшнiй та внутрiшнiй.

Внутрiшнi джерела: вивішування оголошень (постiнг) та подання заяв, меморандуми для керiвникiв, публiкацiї у внутрiшнiх виданнях.

Зовнiшнi джерела: реклама, агентства  з працевлаштування, залучення персоналу  спiвробiтниками, самостiйнi вiзити та листи, набiр випускникiв вузiв.

Переваги внутрiшнiх джерел: фiрма краще знає сильнi та слабкi якостi кандидатiв, кандидат краще знає компанiю, можлива мотивацiя працiвникiв  за рахунок пiдвищення по службi, збiльшується  вiддача iнвестицiй у людськi ресурси.

Недолiки внутрішніх джерел: працiвники можуть пiдвищуватись  до рiвня, на якому вони вже не вiдповiдають  вимогам; боротьба за кар’єру може створити поганий психологiчний клiмат; можуть виникнути проблеми з новими iдеями та впровадженнями.

Переваги зовнiшнiх джерел: збiльшується «ринок талантiв», бiльша вiрогiднiсть появи нових iдей та перспектив, буває дешевше набирати квалiфiкованих працiвникiв «ззовнi».

Недолiки зовнішніх джерел: складнiше залучати, контактувати та оцiнювати кандидатiв; великий перiод адаптацiї  нових працiвникiв; можливi моральнi проблеми, оскільки часто «свої» працiвни-ки вiдчувають себе достатньо квалiфiкованими для виконання такої роботи.

3.5. Якi методи добору, на  ваш погляд, є найбiльш ефективними i в яких випадках?.

3.6. Як ви розумiєте  реалiстичнi та завищенi уявлення  про роботу?

4. Стимулювання  фірмою набору персоналу.

4.1. Метою набору є залучення певної кiлькостi персоналу на кожну з вакансiй. Стимулювання фiрмою — це тi позитивнi можливостi та переваги, якi фiрма пропонує для залучення кандидатiв. Трьома найважливішими стимулами є: система компенсацiй; можливостi кар’єрного просування; репутацiя фiрми.

Система компенсацiй: стартова зарплата, частота пiдвищення зарплати, премiї та пiльги.

Можливостi кар’єри примушують працiвникiв удосконалювати свої особистiсні  якості та професiйнi навики, сприяють залученню до роботи у фiрмі здiбних людей. Важливим є також подання  допомоги працiвникові в розробцi ним своїх кар’єрних планiв i можливостi одержання та продовження освiти.

Фактори репутацiї фiрми: розмiр фiрми, престиж фiрми, ставлення  до працiвникiв, суть i якiсть товарiв  та послуг, участь фiрми в програмi соцiального забезпечення, турбота  про дiтей, органiзацiя побутового обслуговування працiвникiв на фiрмi тощо.

Крiм того, важливим є: можливiсть iндивiдуальної для одних i групової для iнших роботи, надiйнiсть робочого мiсця, тобто гарантiя зайнятостi, наявнiсть вiльного часу.

4.2. Щоб обмежити кiлькiсть кандидатiв на посаду i скласти список для спiвбесiди, можна вивчити: заяви, автобiографiї (резюме), особистi листи, бесiди по телефону. Якi переваги та недолiки кожного з методiв

4.3. Мета спiвбесiди полягає в тому, щоб дати можливiсть оцiнити, якою мірою кандидат відповідає його майбутнiй роботi; дозволити кандидатові вирiшити, чи пiдходить для нього ця робота; створити образ хорошого бiзнесу, навiть якщо кандидату вiдмовлено).

4.4. Методи спiвбесiди: наодинці, групове iнтерв’ю.

4.5. Пропозицiя про наймання включає таку iнформацiю: посада, мiсце роботи, посада безпосереднього начальника, заробiтна плата — сума, коли i як виплачується, оплата понадурочних, години роботи — за день, тиждень, перерви на обiд, вiдпустка, випробувальний термiн, дата початку роботи, умови пропозицiї (зазвичай пропозицiя обумовлюється наданням задовiльних довiдок, наприклад, медицинських), нормування працi, гарантiї та компенсацiї, трудова дисциплiна, охорона працi, праця жiнок та молодi, пiльги для працiвникiв, якi одночасно навчаються, способи вирiшення тру- 
дових спорiв, iнформацiя про профспiлки, органiзацiя соцiального страхування.

9,Оцінка персоналу, як функція системи управління.

Оцiнка взагалi виступає складовим елементом однiєї з функцiй управлiння, а саме — функцiї контролю. Оцiнка персоналу — це необхiдний засіб пiзнання якiсного стану трудового потенцiалу пiдприємства, його сильних та слабких сторiн. Оцiн-ка якостей працiвника — це регулярна характеристика керiвником своїх пiдлеглих з погляду як досягнутих ними результа-тiв, так i того, завдяки чому вони досягнутi i як можуть бути поліпшенi.

Основні цiлі оцiнки персоналу:

— оцiнка потенцiйних здiбностей i можливостей працiвникiв;

— оцiнка потреб у пiдвищеннi квалiфiкацiї та подальшому вдосконаленнi працiвникiв;

— оцiнка результатiв трудової дiяльностi;

— поліпшення управлiння дiяльнiстю пiдприємства.

Оцiнка персоналу виконує такi основнi функцiї:

— адмiнiстративну, яка полягає в прийняттi кадрових рiшень на об’єктивнiй i регулярнiй основi (розстановка, просування, оплата працi);

— iнформацiйну — забезпечення керiвникiв необхiдними даними про роботу їхніх пiдлеглих, а також працівників пiдприємства щодо їхніх позитивних якостей та недолiків;

— мотивацiйну, яка дає змогу орiєнтувати працiвникiв на поліпшення трудової дiяльностi в необхiдному для керiвництва пiдприємства напрямку.

Оцiнка працiвника у найповнішому її виглядi охоплює двi сфери його дiяльностi — поточну та перспективну. Під час аналiзу поточної дiяльностi акцент робиться на тому, як працiвник справляється з своєю роботою. Перспективна дiяльнiсть, що регламентується рiшеннями про розстановку, просування i пiдготовку працiвникiв з метою формування їхнього трудового потенцiалу, вимагає оцiнки здiбностей, мотивацiй та особистих якостей, що дозволяє прогнозувати потенцiйнi можливостi.

Об’єктивна оцiнка ґрунтується  на розв’язаннi чотирьох основних питань:

— визначенні суб’єктивних критерiїв оцiнки персоналу;

— пошуку чинників, що конкретизують кожний з критерiїв;

— виявленні методiв, що кiлькiсно з допомогою показникiв виражають кожний із чинників i загальну сукупнiсть їх;

— оптимiзацiї процедури оцiнки.

Критерiї оцiнки — це основнi вимоги, що їм повинен вiдповiдати працiвник, вони виражають лише загальнi вимоги до працiвникiв i потребують конкретизацiї.

Видiляють п’ять основних критерiїв оцiнки:

— кiлькiсть працi: визначаються обсяг, результативнiсть, iнтенсивнiсть працi, використання часу;

— якiсть працi: встановлюється частка браку в роботi, якiсть продукцiї та вiдповiднiсть її кращим свiтовим зразкам тощо.;

— ставлення до роботи: iнiцiативнiсть працiвника, його здатнiсть витримувати великi навантаження на роботi, здатнiсть пристосовуватися до рiзних ситуацiй, особливо нових, i т.п.;

— стараннiсть у роботi: ставлення до засобiв виробництва, їх використання, оптимальнiсть використання сировини i матерiалiв, ступiнь облiку матерiальних витрат на робочому мiсцi та iн.;

— готовнiсть до спiвробiтництва всерединi пiдприємства: участь працiвника у вирiшеннi спiльних завдань, вiдносини в колективi, вмiння брати участь у колективнiй роботi, реакцiя на зауваження з боку керiвникiв та колег, iншi особистi якостi.

Основними з чинників є: працьовитiсть, активнiсть, фiзична стiйкiсть (витривалiсть), здiбнiсть планувати, рiшучiсть, здiбнiсть вести переговори, точнiсть виконуваної роботи, вiдчуття вiдповiдальностi, дисциплiнованість, допитливiсть, мобiльнiсть, швидкiсть у роботi, квалiфiкацiя, здатнiсть управляти.

Чинники оцiнки кожного  працiвника можуть бути кiлькiсно  або якiсно вираженi за допомогою  рiзноманiтних методiв оцiнки. Кiлькiсна або якiсна оцiнка чинників показує конкретний ступiнь вiдповiдностi працiвника тому чи iншому критерiю оцiнки та загальнiй сукупностi їх.

Процедура оцiнювання повинна вiдповiдати таким  принципам:

— об’єктивнiсть, яка полягає в точностi початкових даних i достовiрностi результатiв;

— оперативнiсть;

— гласнiсть, яка виявляється в широкому ознайомленнi всiх працiвникiв з порядком i методами проведення оцінювання i в доведеннi результатiв цього закону до всiх зацiкавлених сторiн;

— простота, чiткiсть i доступнiсть;

— результативнiсть.

Суб’єкт оцiнювання — це особа чи група осiб, яким надано право проводити процедуру оцiнювання.

Об’єкти оцiнювання: окремi категорiї працiвникiв (робiтники, спецiалiсти, керiвники).

У процесі оцінювання керiвникiв  вищого рiвня додатково можуть бути враховані:

— рiвень використання основних та обiгових фондiв;

— економiя ресурсiв;

— прямi та побiчнi витрати тощо.

 

10,управління процесами руху персоналу.

Рух кадрiв пов’язаний із законом перемiни працi, а також із поняттям мобiльностi кадрiв і монотонностi працi.

Виокремлюють такi види руху кадрiв у фiрмi: плиннiсть кадрiв, демографiчний рух (плановий) та внутрiшньовиробничий рух.

Щодо плинностi кадрiв варто зазначити, що вона має як позитивнi, так i негативнi боки.

До негативних вiдносять: прямi втрати виробництва, спричинені неукомплектованiстю робочих мiсць, зниження продуктивностi працi працiвника, який звiльняється, та нового працiвника, труднощi з формуванням загальних норм поведiнки, із формуванням взаємних очiкувань і вимог; розмивається неформальна структура; утруднюється керування таким нестабiльним колективом; знижуються витрати на навчання працiвника (тому що ефект вiд навчання виникає або поза пiдприємством, яке вклало кошти на навчання, або зовсiм не виникає, якщо працiвник змiнює професiю).

До позитивних вiдносять: пiдвищення ефективності працi за рахунок  того, що нова робота вiдповiдає iнтересам i здiбностям працiвника; зниження монотонності працi; полiпшення соцiально-психологiчного клiмату завдяки змiнам у трудовому колективi.