Розробка плану реструктуризації підприємства

 

3.5.2.Потреби покупців

До основних покупців входять: молодь, сім’ї з  дітьми,бізнесмени та люди похилого выку.

У кожного з цих груп людей є свої власні потреби,такі як:

- для молоді  найважливішим фактором при виборі  авіаперевізника є ціна, тому  вона має бути мінімальною;

-для сімей  з дітьми важливо, щоб комфорт  на борту літака був достатній,  ціна авіаквитка низькою і  наявність розважальних заходів  для дітей, наприклад перегляд  мультфільму;

- для людей  похилого віку важливо, щоб  ціни на перевезення були низькими, а також наявність додаткової  послуги, що передбачає додатковий  простір для ніг;

-для бізнесменів,  щоб виліт здійснювався рано  вранці або ввечері, вчасне  прибуття, можливість замовлення  авіаквитка і оплата через  мережу Internet, наявність такої додаткової  послуги як бортове харчування;

 

 

3.6.Управління організаційними  змінами

3.6.1.Що добре спрацьовує?

Суттєві та одночісні зміни на всьому підприємстві неможливі та непотрібні. Тому існують структурні підрозділи, які працюють добре і скорегувати або змінити їхню роботу можна пізніше.

В нашій авіакомпанії до таких підрозділів належать : відділ кадрів та відділ маркетингу та відділ по роботі з клієнтами.

Відділ маркетингу недоречно змінювати в даний  момент, у зв’язку з тим що цей відділ повністю корегує зміни  інших відділів.

на даному етапі відділ кадрів не потрібно переробляти  у зв’язку з влалим підбором кадрів і роботою персоналу. Але в майбутньому треба зробити перепідготовку та часткові зміни персоналу.

Відділ по роботі з клієнтами на даному етапі  працює добре і змін не потребує.

Зазвичай  під час переробки виникнуть  зміни в кожному з відділів і тому треба приділяти увагу  всім структурним підрозділам,щоб  не виникало проблем.

 

 

3.6.2.Чого важко досягти  ?

Коли виконуємо  впровадження функціональної організаційної структури організації роботи на підприємстві ми можемо зіткнутися з  виникненням наступних проблем, які підприємству важко вирішити:

- під час  реструктуризації може виникнути  складність взаємодії лінійних  і функціональних керівників

- конфлікти  між функціональними керівниками  і керівниками проектів;

- збільшення  витрат на управління;

- перевантаження  керівників в умовах реорганізації;

Для того, щоб  уникнути цього всього потрібно впрваджувати зміни в організації праці  потрібно робити все послідовно та аналізуючи всі фактории роботи на підприємстві.

 

 

3.6.3.Внутрішні канали  розповсюдження інформації 

Коли відбувається проведення змін на підприємстві потрібно надавати інформацію персоналу про зміни та досягнення, що відбуваються в авіакомпанії. Проінформувати персонал можна таким чином:

1вся інформація  про зміни кожного місяця надається  в коротких звітах кожному  начальнику відділу;

2під час  нарад можна надавати короткий  звіт про зміни та досягнення;

3 інформація  може надаватися на дошках  об’яв;

4інформація  може знаходитись на сайті  авіакомпанії;

5співробітники  можуть обмінюватись інформацією  на форумах;

Якщо інформацію надавати працівникам вчасно і доречно,то це  буде мотивувати працівників  на ефективнішу роботу  усі зміни  пройдуть добре і налагоджено

 

3.6.4.Агенти змін

В авіакомпанії основними ініціаторами змін є його  управлінські ланки.

 Якщо  генеральний директор та керівники  відділень будуть якісно впроваджувати  зміни вони будуть позитивними.

Основними ініціаторами змін в нашій авіакомпанії є:

Генеральний директор ,який визначає головні цілі та перевіряє результати.

Начальник планового  відділу – визначає головні проблеми

Начальник відділу  продажів – слідкує за рівнем продажу, та вносить корективи Начальник  відділу маркетингу – досліджує  ринок та визначає можливу зміну  стратегії Начальник фінансового  відділу – відстежує фін показники  стану підприємства для можливого  коригування змін

 

 

3.6.5.Показники прогресу  та вимірювання результатів

Результати  виконання організаційних змін на підприємстві будуть визначатися через систему  показників ефективності. Ефективність змін організаційної структури управління може визначатися як сукупність показників, таких  як здатність досягнення поставлених  цілей, організаційна раціональність, здатність реагування на сигнали  зовнішньої середи, виконання інтересів  керівних органів, щодо організаційних змін на підприємстві.

Раціональність  організаційної структури управління, характеризується рівнем забезпечення підрозділу управлінським персоналом.

Коефіцієнт  глибини спеціалізації управлінських  робіт по зміні організаційної структури  показує яка спеціалізація функцій, що виконуються підрозділами на підприємстві.

Гнучкість організаційної структури управління характеризується як здатність підприємства швидко змінювати сферу діяльності і організаційну структуру, та пристосовуватить до змін.

Необхідним є визначення коефіцієнтів спадкування ,які дають  змогу визначити позитивний або  негативний вплив запланованих організаційних змін на підприємстві, а також дозволяють визначити оптимальну послідовність  запровадження, реалізації й управління організаційними змінами на підприємстві.

 

 

3.6.6.Ресурси та підтримка 

Для авіакомпанії основними ресурсами в процесі організаційних змін будуть персонал, час та грошові кошти.

Для часу  необхідною умовою ефективного використання часу є його розподіл на інтервали:  інтервал між ознайомленням персоналу із запропонованими організаційними змінами й початком їхньої реалізації; інтервал між початком і закінченням упровадження змін.

Для персонал головне завдання у процесі запровадження  організаційних змін – чіткий розподіл працівників по функціях. При організаційних змінах персонал оцінюєтся як один із основних ресурсів за допомогою  яких можно досягти поставлені задачі. Використовуються професійні знання, управлінські навички та підприємницькі здібності персоналу, творчі підходи  та ідеї щодо вирішення проблем, які  виникають в процесі функціонування підприємства та під час запровадження, реалізації та управління організаційними  змінами в авіакомпанії.

 

 

3.7.Фінансовий контроль  та звітність

3.7.1.Розподіл постійних  витрат 

Постійні  витрати, не залежать від зміни обсягу виробництва.

Вони залишаються  незмінними, незважаючи на те, скільки  продукції виробляє підприємство.

До постійних витрат відносяться:

- Заробітна  плата екіпажу

- Компенсація  екіпажу

- Державний  збір

- Затрати  на ТО

- Оплата  праці штатного персоналу

- Витрати  на збут авіапослуг

- Витрати  на рекламу

- Витрати  на взліт та посадку

- Благодійні  внески

-Витрати  на охорону праці

- Заробітна  плата наземного персоналу

- Утримання  виробничіх приміщень

- Витрати  на стимулювання збуту

- Аеропортові  збори

 

 

3.8.Фінансовий контроль

3.8.1.Опис змінних витрат  ключових продуктів 

Змінні витрати  змінюються прямо пропорційно до кількості одиниць виробленної  продукції. Зміна обсягу виробництва  викликає прямо пропорційну зміну  цих витрат.

До змінних  витрат відносяться:

- Харчуванння  екіпажу

- Харчування  пассажирів

- Затрати  на топливо

- Витрати  на  амортизацію

- Щомісячні  премії

- Забезпечення  нововведень

- Адміністративні  витрати

- Витрати  на страхування

- Витрати  за простої

- Комунальні

- Витрати  на валютну різницю

- Вішкодування  від стихійних лих

- Вирати  на офісне приладдя та інвентар

- Витрати  на форму екіпажу

- Компенсація  пассажирам

- Додаткові  витрати на пальне

 

Всього змінних витрат (сировина)	Всього змінних витрат (пряма зарплата)	Всього змінних витрат (інше)	Всього змінних витрат
5585000	889000	548000	7022000

 

3.8.2.Коментар до графіку  точки беззбитковості 

Пряма змінних  витрат проходить через початок  координат і йде під кутом  вгору, відображаючи пропорційну залежність витрат від кількості проданих одиниць  продукції. Постійні витрати, з іншого боку, не залежать від обсягу продажу  і показані як горизонтальна лінія. Графічно зобразивши постійні і змінні витрати, побудували пряму загальних  витрат як суму усіх змінних і постійних  витрат. Внаслідок цього пряма  змінних витрат піднімається вгору  і перетинається з вертикальною віссю у тій самій точці, що і пряма постійних витрат. Так  одержуємо нову пряму (загальні витрати), паралельну до попередньої прямої змінних  витрат. . Якщо нічого не продано, нема й виручки, тому ця лінія  виручки  починається з нуля. Як і пряма  змінних витрат, пряма виручки  відображає пропорційну залежність виручки від кількості проданої продукції. Якщо підприємство продає на одну одиницю менше цього рівня, воно зазнає збитків. Якщо на одну одиницю  більше, то одержить прибуток.

 

3.9.Операційна діяльність

3.9.1.Схеми діяльності  існуючих процесів виробництва  продукції 

Згідно рисунку  СХЕМА ПОСЛІДОВНОСТІ ПРОЦЕСІВ, документу  ДОДАТКИ можемо виділити наступні варіанти вхідних ресурсів:

1.Інформація. хоч і не має матеріального  вираження, але є важливим вхідним  ресурсом, що в подальшому дасть  інформацію про доцільність відкриття  рейсу. Продуктом в подальшому  стане рейс.

2. Авіаційне  паливо є важливою складовою  матеріального забезпечення літака, що і робить можливість літака  працювати.

3. Бортове  харчування – складова мат.  забезпечення літака. Задоволення  потреби у харчуванні на борту.

Кожен етап містить у собі багато позицій  що визначають його сутність і на кожному  етапі існують окремі відповідальні  за роботою і контролем

діяльності.

II. БАЗИ ДАНИХ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВИСНОВКИ

 

Метою проведення реструктуризації є створення авіаційного підприємства яке здатне займати конкурентноспроможну позицію, бути технічно забезпеченими і фінансово-дієздатними.

 Реструктуризація  на рівні  авіаційного підприємства стосується перебудови всіх сфер його діяльності, починаючи від виробничо-технічних та організаційних систем і завершаючи фінансовими аспектами і проблемами власності.

 Результати  реструктуризації оцінюються такими  показниками:

- прибутковість  - досягнення відповідного рівня  прибутковості є однією з цілей  реструктуризації і водночас  показником її успішності;

- наявність  позитивних, грошових потоків від  основної діяльності - зростання  грошових потоків дає можливість  повертати борги та інвестувати  кошти в оновлення і зростання  виробництва, що свідчить про  успішність реструктуризації;

- зростання  продуктивності праці - із скороченням  обсягів продажу на традиційних  ринках підприємства повинні  знаходити нові ринки збуту  або скорочувати чисельність  свого персоналу; для оцінки  успішності цих дій використовується  динаміка зростання продуктивності  праці;

- зростання  продуктивності всіх видів ресурсів - оцінити успішність дій в  цьому напрямку можна через  показники рентабельності та  їх динаміки;

- зростання  обсягів експорту - орієнтація на  зовнішні ринки вимагає використання  новітніх маркетингових технологій, підвищення якості продукції  та її конкурентоспроможності.

Однією  з гострих економічних проблем  в даний час для авіаційного підприємства «Ютейр» є оздоровлення фінансово-економічної діяльності операційної діяльності, та стратегії розвитку взагалі. У вирішенні цієї проблеми умовно можна виділити чотири напрями:

• вдосконалення стратегії розвитку авіаційного підприємства  зокрема шляхом удосконалення систем маркетингу; збільшення кола клієнтів;  посилити стимулювання продажів закріпити та розширити існуючі позиції на ринку, впровадження новітніх технологій, для різноманітних процесів та інш., розширення парку повітряних суден.
• скорочення витрат є одним з найпростішим методом покращення фінансового стану та збільшення прибутків авіакомпанії в цілому. Це досягається за допомогою таких методів :

- виключити економічно неефективні  заходи стимулювання збуту та  види реклами.

      - змінити постачальників, які постачають за економічно невигідними цінами    сировину.(паливо, продукти харчування та інш.)

    - доцільно підняти ціни на авіаквитки, оскільки авіакомпанія надає послуги високої якості, нижчими ніж у конкурентів.

• вдосконалення операційнох діяльності, шляхом набору кваліфікованого персоналу, та підвищення кваліфікації вже існуючих працівників.
• необхідність залучення інвестицій для розширення парку повітряних суден.

Управління  процесами реорганізації, реструктуризації, реконструкції і модернізації обладнання, проведеними на рівні авіакомпанії «Ютейр», набуває все більшого значення для підприємств. Керівництво авіакомпанії усвідомлює необхідність повного технічного,операційного, стратегічного, економічного і фінансового реструктурування для підвищення ефективності роботи авіаційного підприємства.