Реструктуризация предприятия (на примере НК "НПЗ")

       Структура управления в условиях развития рыночных отношений должна адекватно отражать отношения собственности и интересы работников всех уровней и специальностей, т.е. необходимо формировать новый механизм управления предприятием, обеспечивающий развитие и выживание в условиях постоянно изменяющейся среды. По предлагаемой концепции рыночного развития основой является ситуационный подход к управлению, согласно которому все внутрифирменное построение производства и системы управления есть не что иное, как ответы на различные по своей природе воздействия со стороны внешней среды и некоторых других характеристик ее организационного потенциала, в частности технологии производства и совокупных качеств команды управления.

       Для создания  эффективной системы  управления, на мой взгляд, необходимо выделить следующие организационно-обособленные подсистемы оргструктуры управления, имеющие потенциал, систему критериев, показатели эффективности, нормы и нормативы деятельности:

1. производственно-техническую;
2. финансово-экономическую;
3. маркетинга и коммерции;
4. социальную (организационно-административную).

       В условиях развития рыночных отношений  крайне важно добиться выпуска конкурентоспособной  продукции при наиболее эффективном  использовании всех видов ресурсов (труд, сырье, материалы, оборудование, энергия, производственные мощности, инфраструктура) при сокращении непроизводственных расходов и потерь.

       Таким образом, главная цель должна иметь  трехцелевую функцию системы  управления.

       Первая  целевая функция  системы управления - выпуск конкурентоспособной продукции. Однако данная функция подчинена законам и целям развития рынка, является вторичной, производной от целевой функции рынка и может быть в приближенном виде выражена стратегической функцией развития предприятия.

       Вторая  целевая функция  системы управления - организация стратегического развития предприятия с расчетом эффективности стратегий и оценкой их рациональности.

       Третья  целевая функция - эффективное использование  всех видов ресурсов для выпуска конкурентоспособной продукции, которая реализуется в соответствии с целевыми функциями предприятия и рынка.

       В предыдущем параграфе я уже говорила о реорганизации службы маркетинга. Я также считаю, что, предприятию  НК “НПЗ” нужна более сильная, усовершенствованная, со своими задачами и функциями система управления финансами. Без перестройки финансовой службы невозможна реструктуризация предприятия. Во главе финансовой службы такого большого предприятия, как НК “НПЗ”, нужен аналитик-стратег, который должен прекрасно разбираться в аспектах организации движения капитала на современном рынке, владеть методами обеспечения платежеспособности, ликвидности, доходности и оптимального соотношения собственных и заемных источников финансирования, умеющий разрабатывать и реализовывать финансовую стратегию предприятия.

       На  Новокуйбышевском НПЗ не введена должность - финансовый менеджер, а мне кажется, что эту должность обязательно следовало бы ввести. Ведь главная ориентация финансового менеджера - стратегическая направленность его деятельности, принимаемых решений, нацеленность на наращивание капитала, на обеспечение финансовой устойчивости и надежности. Главному финансовому менеджеру должны подчиняться функциональные менеджеры: главный бухгалтер (финансовый контролер) и главный экономист (казначей - хранитель капитала).

       Основными задачами деятельности главного финансового менеджера являются:

• развитие финансово-экономической деятельности;
• управление и обеспечение финансовыми ресурсами;
• разработка стратегических финансовых планов;
• контроль за рациональным использованием финансовых ресурсов;
• разработка ценовой и дивидендной политики.

       Администрация предприятия должна полностью полагаться на финансового стратега в вопросах привлечения новых финансовых ресурсов, в политике крупных капитальных  затрат, радикальных преобразований в сфере слияния и укрупнения  капитала. Анализ финансовой деятельности, оценка перспектив определяет жизненные стороны выживания и развития потенциала предприятия.

       Одна  из основных целей реструктуризации предприятия – подготовка людей к работе в новых условиях. При этом подготовка понимается в широком смысле слова – не только в профессионально-техническом, но и социально психологическом, когда работником осознается необходимость отказа от старых установок и перехода к организации по-новому.

       Естественно, потребность в финансах, технологиях, оборудовании и материалах является очевидной. Но самая главная проблема – обеспечение завода работниками нужных специальностей и квалификаций для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей.

       В нефтяном комплексе сегодня ощущается  острая потребность в квалифицированных кадрах, способных профессионально осуществлять управление предприятиями на основе рыночных принципов организации и финансирования, разрабатывать долговременную стратегию и участвовать в реализации многочисленных программ в сфере инвестиционной деятельности, увеличении акционерного капитала и работы на фондовых рынках.

       Кто же реально необходим при работе в организации управления нефтяным бизнесом?

       Любое крупное нефтеперерабатывающее  предприятие, особенно такое как  Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод, входящий в компанию “ЮКОС” мирового уровня, нуждается в специалистах по инвестиционной деятельности, управлению рисками и корпоративными финансами, включая анализ и подготовку необходимой информации по международным стандартам. При этом, помимо знания и владения западной системой оценки рыночной стоимости компании на основе нефтяных запасов, анализа капитальных затрат и денежных потоков, необходимо проводить сопоставления российской экономической и бухгалтерской информации с принятой на Западе  классификацией, что требует хорошего знания иностранного языка.

       Я считаю, что НК “НПЗ” обязательно  нужно увеличить штат своих молодых  специалистов, кроме того, стоит  заключать договора с крупнейшими  вузами на целевую подготовку не только специалистов технического уровня, но и экономистов-финансистов.

       Безусловно, необходимым является широкая теоретическая  подготовка выпускников базовых  финансовых и экономических факультетов  университетов и иных профильных вузов. Направленная специализация подобной подготовки на определенной отрасли позволила бы существенно сократить сроки реального вхождения специалистов в текущую проблематику данного сектора экономики, а также сконцентрировать внимание на решении специфических для данной отрасли проблем.

       Кроме того, молодые люди, обучающиеся  сегодня в ведущих вузах страны, открыты новому, имеют стремление и желание получить как можно  большее количество разнообразных  знаний, понимая, что это диктуется  требованиями рынка. В существующей  в России государственной социальной системе поддержки получения образования, когда большинство студентов учатся бесплатно, за исключением коммерческих наборов, реальные стимулы для заинтересованной работы студентов в процессе обучения практически отсутствуют, даже несмотря на вводимые в ряде вузов ступени бакалавриата и магистратуры. Только потенциальный спрос на специалистов той или иной степени подготовки может определить качество такой подготовки в зависимости от отдельных вузов.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ. 

       В период радикальных перемен, образования новых социально-экономических отношений и организационно-правовых форм важное место занимает проблема выживания и развития промышленных предприятий. Реформирование экономики сопровождается научными исследованиями и разработками теоретического характера. Создание нового производственного корпуса вызывает необходимость решения ряда серьезных конструктивных и методических проблем.

       Важной  коренной проблемой является при  помощи реформирования и реструктуризации создание таких систем управления производством, которые смогут сдвинуть с “мертвой” точки развитие предприятий

       Традиционно под предприятиями, требующими реформирования и реструктуризации, понимаются бывшие государственные структуры, находящиеся  в кризисном или предбанкротном состоянии.

       Я считаю, что это не совсем верно. Реформирование не менее необходимо и благополучным предприятиям или коммерческим организациям, имеющим неиспользованные резервы системы управления, и предприятиям, идущим к финансовому кризису из-за угрозы потери управляемости (когда система управления не соответствует производственным возможностям).

       Итак, Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий  завод. Руководство нефтяной компании “ЮКОС” попыталось реализовать проект реструктуризации на этом заводе. В  настоящее время из состава завода идет выделение сервисных подразделений, с предоставлением им полной самостоятельности. Уже создано 14 новых предприятий. Я не буду перечислять все, а приведу лишь несколько из них:

• ОАО “СНХРС”;
• ООО “Электро”;
• ООО “Сервис-центр”;
• ООО “НЗМП”;
• ООО “Техник-сервис”;
• ООО “ЦЗЛ”;

Одновременно  идет передача объектов социальной сферы  вместе с обслуживающим персоналом в муниципальную собственность  и ведение профсоюзных организаций. Реализация этой программы позволит снизить расходы и добиться удешевления  стоимости сервисных услуг за счет создания конкурентной среды. Но это всего лишь начальный этап и пока улучшений не видно.

       Мои предложения по поводу реструктуризации предприятия следующие. Во-первых, помимо выделения сервисных подразделений  в самостоятельные юридические организации, нужно создать управляющую компанию.

       Во-вторых, нужно также уделить особое внимание на другие цели реструктуризации. Одно из главных направлений реструктуризации для НК “НПЗ” - это сокращение издержек на переработку нефти. Для этого  нужно сократить энергозатраты путем максимального использования собственных энергоисточников и нужно полностью отказаться от использования покупных энергоресурсов.

       В-третьих, необходимо перестроить маркетинговую  службу. Какую структуру следует  к ней применить - я рассмотрела в параграфе 3.2. Сегодня практически все предприятия уже поняли необходимость маркетинга, поэтому практически у всех существуют соответствующие службы, которые в той или иной степени работают с информацией и делают на основе ее кое-какие выводы. Но у редких предприятий маркетинг является определяющей службой. А в нынешних тяжелых условиях, как это ни странно, главная служба - это служба сбыта и маркетинга.

       В-четвертых, одно из перспективных направлений  реструктуризации -

является  улучшение ассортимента продукции. Сегодня спрос на рынке резко изменился в пользу высокооктановых бензинов и дизельного топлива за счет снижения потребления мазута и 76-го бензина. Поэтому следующим  этапом реструктуризации на НК “НПЗ” должна стать программа модернизации каталитического крекинга, направленная на увеличение выпуска дизельного топлива и снижение производства мазута, потому как объем выпуска высокооктановых бензинов уже увеличен на 30%, благодаря проведению реконструкции мощностей каталитического риформинга.

       В-пятых, во главе финансовой службы такого крупного предприятия, как Новокуйбышевский нефтеперерабатывающий завод, нужно  поставить такого специалиста, который  прекрасно разбирается в аспектах организации движения капитала на современном  рынке, владеет методами обеспечения платежеспособности, ликвидности, доходности, умеет разрабатывать и реализовывать финансовую стратегию предприятия.

       И еще я хочу сказать про переподготовку управленческого персонала. Пусть  на это будут затрачены средства, но я считаю, что впоследствии эти затраты окупятся. Основной принцип обучения - так называемое опережающее обучение, ориентированное на решение предстоящих целей. Основные методы и приемы обучения - круглые столы, совещания, сотрудничества, тренинги, тестирования, целевая подготовка молодых специалистов (5 лет) в области управления, финансов, экономики и инноваций.