Реструктуризация предприятия (на примере НК "НПЗ")

       В этом параграфе я проанализировала и использовала следующие документы:

• Указ Президента Российской Федерации от 5 декабря 1993 г. № 2096 “О создании финансово-промышленных групп в Российской Федерации” (Приложение).
• Постановление Правительства Российской Федерации от 23 мая 1994 г. № 508 “О порядке проведения экспертизы проектов создания финансово-промышленных групп, представляемых на рассмотрение Правительства Российской Федерации”.
• Постановление Правительства Российской Федерации от 19 июня 1994 г. № 707 “Об утверждении Положения о порядке ведения Реестра финансово-промышленных групп Российской Федерации”. Свидетельство о внесении в Реестр финансово-промышленных групп Российской Федерации (Приложение).

 

2.3 ПУТИ РАЗВИТИЯ  СЕРВИСНЫХ  ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ  ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННОЙ  КОМПАНИИ “ЮКОС”. 

       Сегодня ситуация в мире и в России складывается далеко не в пользу нефтяных компаний. Кризис в нефтеперерабатывающем комплексе характеризуется крайне неблагоприятными воздействиями внешней среды: сокращением спроса на внутреннем рынке, глубокими структурными изменениями спроса на нефтепродукты, разрывом хозяйственных связей со странами СНГ, что является значительным сдерживающим фактором в торговле нефтепродуктами.

       Добавим к этому рост тарифов естественных монополий в области транспортировки  продукции и энергообеспечения  НПЗ, значительное падение цен на внешнем рынке. К тому же, нельзя не учесть ужесточение экологических требований к производству и выпускаемой продукции, характерное для последнего времени, а также “вымывание” инвестиционных ресурсов из страны и полное отсутствие условий для привлечения иностранных инвесторов... И один из самых болезненных факторов - утяжеление налоговой нагрузки на реальный сектор производства. Картина удручающая, но не до такой степени, чтобы опускать руки. Подобный системный кризис требует и системных мер по его преодолению. Это следующие меры:

1. сокращение издержек на переработку нефти;
2. улучшение ассортимента выпускаемой продукции с целью удовлетворения потребностей рынка;
3. оптимизация схем сбыта нефтепродуктов и поставок материалов и реагентов;
4. обязательное совершенствование организационных структур НПЗ;
5. технологическая кооперация нефтеперерабатывающих предприятий;
6. развитие производства с опорой на движущие силы;
7. отлаженное взаимодействие со сбытовыми подразделениями компании;
8. ориентация на дальнейшее развитие производства с учетом перспективных потребностей рынка и взаимодействие с потенциальными инвесторами.

       На  мой взгляд, одно из главных направлений  для нефтеперерабатывающих предприятий  НК “ЮКОС” - это сокращение издержек производства. Самое существенное звено в программе снижения издержек - сокращение энергозатрат за счет максимального использования собственных энергоисточников и отказа от использования покупных энергоресурсов.

       Так, на самом мощном заводе компании - Новокуйбышевском НПЗ - в 1997 году начат поэтапный ввод собственного энергоблока мощностью 180 тонн пара в час, что позволило снизить себестоимость пара. А ввод мощностей по выработке собственной электроэнергии позволит обеспечить завод электроэнергией по 8,3 коп. за квт/ч при тарифе “Самараэнерго” 28 коп. за квт/ч.

       На  Куйбышевском НПЗ продолжается строительство  второй очереди энергоблока взамен существующего. На Ачинском НПЗ в  стадии подготовки - проект строительства  электропроизводящих мощностей  на действующем энергоблоке.

       Ведется работа по проекту модернизации технологических печей на НПЗ самарской группы, что позволит повысить КПД печей в среднем на 20% и даст экономию свыше 200 тысяч тонн условного топлива. Этот проект прошел экспертизу Минтопэнерго РФ и МИТИ (Япония). Финансирование его предусматривается за счет долгосрочных заемных ресурсов с льготным режимом.

       В целом по компании только приведение норм энергопотребления к западным стандартам даст экономию на уровне 80 млн. долларов в год.

       Крупнейшая   международная  компания “Schlumberger”, с  которой  в

марте 1998г. НК “ЮКОС” заключила стратегический альянс, приступила к проведению технического аудита сервисных подразделений  нефтедобывающих дочек “ЮКОСа”. Специалисты “Schlumberger” уже вернулись  из АО “Юганскнефтегаз”. Сейчас они  работают в АО “Томскнефть”. Предположительно летом 1999г. аудит будет проведен в сервисах АО “Самаранефтегаз”.

       Аудит проводится по трем основным направлениям:

• оценка кадрового состава подразделений;
• оценка основных фондов подразделений;
• оценка эффективности привлечения компании “Schlumberger” для внешнего обслуживания на разных месторождениях.

       По  результатам кадрового аудита специалисты  НК “ЮКОС” и Компании “Schlumberger”  разработают специальную программу  переподготовки работников сервисных  подразделений, рассчитанную на пять лет. В регионах будут созданы специальные центры повышения квалификации. А уже в августе 1999г. руководители сервисных предприятий отправятся на обучение в образовательный центр “Schlumberger” в Париже. Целью первого семинара, рассчитанного на неделю, является обучение технологиям управления независимыми сервисными компаниями и способам их производственной деятельности.

       По  мнению вице-президента Компании В.Казакова, “широкомасштабная программа переподготовки позволит повысить квалификацию работников и внедрить передовые зарубежные технологии на российский рынок. Таким образом, “ЮКОС” внесет свой вклад в развитие высокотехнологичного национального рынка сервисных услуг”.

       В результате оценки основных производственных фондов будет определен объем  инвестиций в технологии и оборудование сервисных подразделений, необходимый для обеспечения их конкурентоспособности.

       Кроме того, в рамках  стратегического   сотрудничества   уже   сегодня  достигнута договоренность о стажировке двухсот специалистов НК “ЮКОС” на объектах, обслуживаемых компанией “Schlumberger”.

       В ближайшее будущее НК “ЮКОС” планирует  создать на базе трех НПЗ - единый производственный комплекс. Куйбышевский, Новокуйбышевский, Сызранский НПЗ будут объединены в единую производственную цепочку. Производственные мощности всех трех НПЗ будут модернизированы согласно последним разработкам и изобретениям в этой области.

       Какая же ситуация наблюдается на НК “НПЗ”? На ОАО “Новокуйбышевском НПЗ” в период с 1996 по ноябрь 1998 год наблюдается  тенденция снижения доли проведения взаимозачетов в общем объеме реализации:

в 1996г - 50, 0 от объема реализации;

в 1997г - 27,7% от объема реализации;

в 1998г - 10, 2% от объема реализации;

одновременно  активизируется вексельное обращение:

в 1997г - реализация по векселям составила 25,8 % от объема реализации;

в 1998г - реализация по векселям составила 38,9 % от объема реализации;

и непосредственно  денежное обращение:

в 1997г - 46,5 % от объема реализации;

в 1998г - 50,9 % от объема реализации;

       Оплата  векселями в 1998 году по сравнению с 1997 годом увеличилась в 3,5 раза. Увеличение доли денежных потоков в общем объеме реализации является положительным фактором работы промышленного предприятия НК “НПЗ”. Фактическую оплату плана капитальных вложений можно проследить по таблице 12.

       Дебиторская задолженность завода увеличилась  по сравнению с предыдущими периодами. Несмотря на увеличение задолженности  по кредитам на 61,7% (по сравнению с 1997г) кредиторская задолженность в целом  за 1997-1998г понизилась.

       По  сравнению с 1996 годом в анализируемом периоде значительно сократились расчеты, производимые в СКВ. В 1997-1998гг. заводом совместно с Компанией “ЮКОС” проведена большая работа в части реконструкции технологии производств и вводу новых производственных мощностей, что позволило значительно снизить затраты на переработку нефти и улучшить технико-экономические показатели завода.

       Финансовое  состояние предприятия в значительной мере обуславливается его производственной деятельностью, отрицательное влияние  на которую оказало снижение объема переработки нефти. Так по рис.11 можно проследить работу НК “НПЗ”, в каких годах было снижение, а в каких был рост переработки сырой нефти.

       Для оздоровления финансового состояния  предприятия в 1999г. планируется увеличить  долю денежных взаиморасчетов с поставщиками товаров (работ и услуг), понизить кредиторскую задолженность, в том числе перед банками; планируется также стабилизировать полное и своевременное погашение текущих налоговых платежей  как в Федеральный, так и в местные бюджеты; своевременно осуществлять перечисления в Пенсионный фонд РФ, в Фонд обязательного медицинского страхования, в Фонд занятости и в Фонд социального страхования.

       Юридическим отделом завода совместно с финансовым отделом ведется работа по взысканию  просроченной дебиторской задолженности.

       Вышеуказанные мероприятия в какой-то мере позволят стабилизировать финансовое положение  ОАО НК “НПЗ”, а также своевременно погашать задолженность перед работниками  завода по зарплате.

 

        

                                                               Таблица 12.

Фактическая оплата плана капитальных вложений. 

 
 
 
 
 
 

 

        
 

 
 

Рис. 11 График переработки сырья НК “НПЗ” (тонн).

 

        На Новокуйбышевском НПЗ планируется  развитие глубокой переработки нефти. К 2005г. на нем будет построена  новая установка каталитического  крекинга мощностью переработки 4 млн. т. нефти в год, две очереди  комплекса по производству высококачественного топлива, комплекс по производству высококачественных смазочных масел, современнейшая установка риформинга бензинов мощностью 1,2 млн. т. в год. Модернизация производства позволит увеличить глубину переработки нефти с 62% до 85% и довести глубину переработки до современного европейского уровня.

       Программа кооперации трех предприятий позволит на 40% сэкономить инвестируемые средства и повысить загрузку предприятий  до 90-95%, а вместе с этим и отдачу от инвестиционных вложений. Программа реконструкции производства на НПЗ по предварительным оценкам составляет 700 млн. $, из которых 200 млн. $ уже освоены. Экономическая эффективность такой кооперации оценивается в 30 млн. $ в год со сроком окупаемости менее полугода.

       НК  “ЮКОС” также пытается реализовать проект реструктуризации НПЗ. Это прежде всего выделение сервисных предприятий из состава заводов (создано 14 новых предприятий). Одновременно идет передача объектов социальной сферы вместе с обслуживающим персоналом в муниципальную собственность и ведение профсоюзных организаций. Реализация этой программы позволяет снизить расходы и добиться удешевления стоимости сервисных услуг за счет создания конкурентной среды.

       Одно  из перспективных направлений - улучшение  ассортимента продукции. Спрос на рынке сегодня резко изменился в пользу высокооктановых бензинов и дизельного топлива за счет снижения потребления мазута и 76-го бензина. Так Новокуйбышевский НПЗ отказался от производства этилированных бензинов, увеличив объем выпуска высокооктановых бензинов на 30%, благодаря проведению программы реконструкции мощностей каталитического риформинга. При этом удалось сохранить устойчивые связи с потребителями и высокое качество продукции, занять доминирующее положение на российском рынке, где доля компании составляет 17%.

       Без проведения реконструкции сохранения конкурентоспособности компании является недостижимой целью. Поэтому следующим  этапом реконструкции НПЗ является программа модернизации мощностей  каталитического крекинга, направленная на увеличение выпуска дизельного топлива и снижение производства мазута. В компании разработана и реализуется “среднесрочная” (на период до 2003 года) программа реконструкции действующих мощностей. Отличительными особенностями этой программы являются: