Проведя сравнительный анализ цен трёх магазинов, мы видим ценовое лидерство МЕТРО. Это обусловлено большим уровнем  закупок у поставщиков по сравнению  с розничными магазинами.

   Инструменты ценового стимулирования:

• ценовое стимулирование, то есть продажа товара по специальной цене.
• услужливое стимулирование, компания облегчает процесс покупки и предлагают бесплатные дополнительные услуги.

3. Стратегическое управление  ООО "Метро Кэш  энд Кэрри".

   Миссия

   METRO Cash&Carry имеет четкое определение,к  чему должна идти компания  и какую позицию занимать, амбициозная  цель МЕТРО - лидировать в сегменте  Кэш энд Кэрри в глобальном  масштабе благодаря уникальной  концепции ведения бизнеса, которая  повышает конкурентоспособность  клиентов клиентов METRO Cash&Carry во  всем мире.

   METRO Cash&Carry - это компания, работающая  по международным стандартам  и делающая "бизнес для бизнеса" - ресторанного/гостиничного бизнеса,  торговых предприятий и других  мелких и средних предпринимателей. Компания работает с профессиональными  клиентами, предлагая партнерские  условия работы и выгоды для  ведения бизнеса. Подход "бизнес  для бизнеса" предлагает специальные  программы для каждой категории  клиентов в отдельности: МИР  ОФИСА, HoReCa программы, Мастер-классы "В поддержку малого и среднего  бизнеса", Customer panels, предоставление  готовых бизнес решений и т.д.

   Для достижения  целей лидерства на мировом рынке компания METRO:

   - предлагает все виды товаров,  необходимых для ведения ежедневного  бизнеса. Предоставляет широкий  ассортимент, включающий как всемирно-известные  марки, так и локальных поставщиков,  а также собственные торговые  марки компании.

   - предоставляет конкурентные предложения,  цены, ассортимент, качество и  свежесть без компромиссов, т.е.  несоответствующие данным требованиям  товары утилизируются, снимаются  с реализации во всех торговых  центрах. Помимо этого проводится  постоянное сравнение цен с  другими компаниями, выясняется  спрос на продукцию среди клиентов. Разработаны специальные программы  для HoReCa и Трейдеров. В центральном  офисе выделено структурное подразделение  "Команда ХоРеКа" и "Команда  трейдеров", которое работает  только в данном направлении  - привлечение клиентов путем  организации привлекательных бизнес  предложений.

   - предоставляет конкурентное преимущество  посредством эксклюзивных и инновационных  товаров или решений, что позволяет  клиентам отличаться от конкурентов  и увеличивать свою прибыль.

   Стратегические  цели:

          Будучи партнером  для профессионалов, компания нацелена на удовлетворение потребностей целевых  клиентов, в соответствии с этим компанией была разработана стратегия  для достижения данной цели.

        В связи с главным  подходом компании "бизнес для бизнеса" и целью увеличения доли профессиональных клиентов, основной целью компании является постепенное повышение  лояльности ключевых клиентов, тем  самым, увеличивая долю продаж. В связи  с этим была создана программа "Tradiders", основной целью которой является развитие клиентов. Начиная с Управляющего торгового центра заканчивая руководителями и заместителями отделов, есть 10 клиентов, которых они должны в  течение года развивать - встречаться, выявлять потребности, предлагать услуги компании, как бизнес партнера, а  также товар по специальным ценам, исходя из выгод интересующих клиента.

        Базовая стратегия роста. Компания постоянно развивается, в год происходит от 8 до 10 открытий новых торговых центров. До текущего года открывались торговые центры в городах с 1 млн. численностью населения. Сейчас в потенциальных городах открывается по второму торговому центру,  а новые торговые центры будут открываться и в городах с численностью населения в 500 тыс. Поставлена цель до 2012 года открыть ещё 30 торговых центров. В открытых торговых центрах делается фокус на продажах, и каждый год прибавляется процент продаж к предыдущему году. Чтобы достичь своих целей, а также поддержать формат профессионального бизнес партнера, проводится Ремоделинг - переоборудование торговых центров - установка нового оборудования.

        Южный регион. Учитывая специфику данного региона, планируется  открытие Центров строительства - открытая пристройка, где представлен широкий  ассортимент товаров для сада, огорода и строительства, так  как именно в этих городах большим  спросом в дачный сезон пользуется данный вид товаров.

  Стратегия на 2010-2012 года.

      Обеспечение качества. Создание новых платформ, через которые товар направлялся  во все торговые центры. Централизованный заказ товаров, а также проверка и отслеживание качества товара.

         Альтернативные источники  закупки товаров. Не всегда целесообразно  учитывая издержки качества, времени  и цены поставлять товар из Москвы и Санкт-Петербурга. В этом случае рассматриваются дополнительные источники, производители, где можно закупать данный товар для данного региона.

         Развитие локальных  поставщиков. Развитие регионального  рынка, повышение качества работы региональных поставщиков, приобщение к единым стандартам качества.

         Контроль затрат. Акцент на снижении затрат во многих областях:

      - FTE - производительность труда (правильное  и рациональное распределение  рабочей силы)

      - Привлечение и удержание сотрудников,  тем самым снизить процент  ротации

      - Экономия энерго-затрат: использование  нового холодильного оборудования  в свежих отделах.

      - Сокращение временных затрат персонала. Программа "BART" в отделе "Кассовая зона" и в будущем в отделе "Приемка товара", которая самостоятельно составляет график вывода персонала на работу с учетом часов пик и праздничных дней.

      - Система упрощенной процедуры  выкладки товара на полку (Gap Check)

      - Система автоматического анализа  и формирования заказа товара (SAF)

        Право производить  закупки в METRO предоставляется только зарегистрированным клиентам: юридическим лицам и индивидуальным предпринимателям. Именно на большую покупательскую способность этого сегмента потребителей и рассчитана стратегия компании.

Таблица 5. Характеристика стратегии развития

Источник: www.metro-cc.ru

Таблица 6. Характеристика стратегии роста

Источник: отчет о прибылях и убытках

4. Коммерческая деятельность  ООО "Метро Кэш энд Кэрри".

 

   Ценовая политика при закупке  и продаже товаров.

      При закупке товаров происходит согласование их цены с поставщиком.  Чтобы  предоставлять своим покупателям  продукцию по умеренным ценам  ООО "Метро Кэш энд Кэрри  Россия" стремится закупать товары большими партиями, поскольку при  этом продавцу выгодно продать свой товар со значительной скидкой.

      Продажная цена на полке формируется с учетом цен конкурентов. Для этого ООО "Метро Кэш энд Кэрри" производит мониторинг цен конкурентов и  затем корректирует собственные  цены. Затем анализируется доходность продаваемого продукта.

      Факторы, определяющие выбор  товаров при их закупке:

   - высокое качество товара;

   - закупочная цена;

   -соответствие требованиям покупателей (в особенности профессиональным);

   - размеры отдельных (единичных) закупок;

   - условия платежа;

   - условия поставки;

   - срок поставки;

   - надежность поставки;

   - аккуратность поставки.

После анализа доходности продаваемого продукта идет корректировка объемов закупок:

• метод увеличения объемов закупок
• метод уменьшения объемов закупок

Метод увеличения объемов закупок:

   1. Учитывается спрос на конкретные  виды продукции для принятия решения об их закупках.

   2. Анализируется спрос в течение  по меньшей мере 12 месяцев для  учета всех возможных видов  сезонных колебаний.

   3. Определяется достаточный объем  спроса на протяжении 12 месяцев  для создания запасов конкретного  вида продукции.

   4. Решения о создании запасов  принимаются в зависимости от  количества заказов на конкретные  виды продукции, а не от количества  проданных видов продукции.           

 Метод  уменьшения объемов закупок:

   1. Ежемесячно анализируется статистика  сбыта продукции, не пользующейся  спросом.

   2. На основании статистики сбыта  определяются те виды продукции, объем запасов которых следует сократить.

   3. Вырабатываются критерии, на основании  которых определяется необходимость уменьшения или ликвидации конкретных видов запасов продукции.

   4. Сводится к минимуму доля медленно  реализуемых видов продукции на основе учета показателей объема запасов продукции.           

 Политика  закупок продукции, основанная  на АВС-анализе:

   1. Закупки ресурсов группы «А»  осуществляются у более надежных поставщиков, чем по группе «С».

   2. Наименования группы «А» подвергаются  более тщательному физическому  контролю над хранением, чем  наименования групп «В» и «С»  и по возможности размещаются  в наиболее надежных местах; точность  записей наименований продукции  группы «А» подвергается более  частым проверкам.  

    3. Прогнозирование потребности в  продукции группы «А» осуществляется более тщательно, чем   прогнозирование потребности в продукции остальных групп.

5. Логистика товародвижения  ООО "Метро Кэш  энд Кэрри".

 

       Логистика – один из источников конкурентного  преимущества ООО «МЕТРО Кэш энд  Керри». Это происходит потому что  компания соблюдает следующие правило: товары должны быть в правильном месте, в нужное время, в необходимом количестве и высокого качества.

       В логистическую систему компании входят распределительные центры –  платформы, работающие со следующими товарными  группами: непродовольственные товары, молочная продукция и продукты глубокой заморозки, фрукты и овощи.

       Компания  также занимается прямым импортом товаров  народного потребления. Импортируемые  товары поступают на центральный  импортный склад.