Оптимизация ассортимента продукции

В реальной жизни на продажи  и доходность товаров оказывает  влияние огромное количество факторов: сезонность спроса, регулярность поставок, колебания цен на аналогичные  товары у конкурента, наличие или  отсутствие специальных мероприятий  по продвижению и т.д. Все эти  факторы будут вызывать колебания  продаж, и, как следствие, высокие  показатели коэффициента вариации.

Результаты XYZ-анализа будут  достоверны, только если анализируется  достаточно длительный период времени. Важно, чтобы период, взятый для анализа, в несколько раз превосходил  оборачиваемость товара в днях.

Итак, при составлении бюджета продаж у большинства компаний возникает вопрос, каким должен быть ассортимент реализуемой продукции. Ответ на него, как правило, ищут по историческому принципу: в бюджет предыдущего периода вносятся поправки в соответствии с прогнозами будущих продаж и с уже поступившими заказами. Таким образом учитывается сложившийся на рынке спрос, а также выявленные тенденции. Однако в этом случае высока вероятность появления так называемых "исторических ошибок", которые будут переходить из одного планового периода в другой.

Основные ошибки и их последствия в управлении ассортиментом:

1. Черезмерное расширение ассортимента приводит к «распылению» усилий на неперспективные товары, снижению эффективности продаж;
2. Длинная цепочка принятия решений о внесении изменений в ассортимент приводит к Невозможности эффективной оптимизации управления ассортиментом, ценами и выкладкой товара;
3. Формирование аасортимента на основе потребительских предпочтений ведет к появлению в ассортименте лишних продуктовых линий и товарных позиций и т.д.

Во избежание подобных ошибок необходимо проводить постоянную работу по оптимизации структуры  реализуемой продукции.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 ПРОЕКТНАЯ ЧАСТЬ

3.1 ОПИСАНИЕ И ОБОСНОВАНИЕ ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

1. Мероприятия по результатам  АВС – анализа.

Управление ассортиментом  товаров категории А.

Группа А – товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет первые 50% от общей суммы параметров. Эти объекты требуют тщательного планирования, постоянного (возможно, даже ежедневного) и скрупулезного учета и контроля. Эти товары составляют 50% оборота (Дорожная техника, Военная техника, Седельные тягачи) или прибыли (Седельные тягачи, Полуприцепы и прицепы СЗАП, Автомобили с КМУ, Дорожная техника), и соответственно, чем выше стоимость товара, тем дороже обходятся ошибки в их анализе.

Необходим периодический  подсчет запасов с жесткими допусками.

Полная инвентаризация по этим группам должна проходить  не реже раза в квартал.

Возможно так же по этим товарам проводить выборочную инвентаризацию с периодичностью раз в месяц.

Недопустимо сколько-нибудь существенное отклонение данных о запасах, зафиксированных в базе данных, от данных, полученных при проведении инвентаризации.

По группе А необходимо постоянное отслеживание спроса, объемов заказываемых партий и размера страхового запаса;

Необходимо тщательное отслеживание и сокращение сроков оборачиваемости  товара. Чем короче длительность цикла, тем ниже потребность в оборотных  средствах.

Высокая рентабельность продукта в сочетании с малым объемом  продаж. В такой ситуации компании выгодно увеличить продажи, не снижая при этом рентабельность. Способы  решения подобных задач лежат  в плоскости маркетинга и касаются продвижения товара (поиск рыночных ниш и целевых аудиторий, реклама, PR и т. д.) Поэтому в данном случае выдается рекомендация «продвигать». Та же ситуация может возникнуть и по другой причине - если возможности производства отстают от спроса. Случай нечастый, и здесь требуется увеличение выпуска продукта (возможно, за счет сокращения производства менее рентабельных товарных позиций).

Оптимизация ассортимента товаров группы В.

Группа В – следующие за группой А товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 50% до 80% от общей суммы параметров: (Полуприцепы и прицепы СЗАП, Автогидроподъёмники, Машины для ремонта и вахтовые автобусы, Строительная техника, Автомобили с КМУ) по обороту и (Запчасти, Бортовые автомобили, Автогидроподъёмники, Силовые агрегаты, Автобусы НЕФАЗ, Автобусы Marcopolo, Шасси, Лесовозная техника) по прибыли. Эти объекты в меньшей степени важны для компании и требуют обычного контроля, налаженного учета (возможно, ежемесячного). Для них применяются те же меры, что и для категории A, но они осуществляются реже и с большими приемлемыми допусками.

Группа С (Пожарная техника, Полуприцепы и прицепы НЕФАЗ, Автотехника для перевозки топлива, жидкости, Самосвалы, Нефтегазодобывающая техника , Утилизация автомобилей, Коммунальная техника, Услуги кап.ремонта, Автофургоны, Техника для перевозки лома) – остальные товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров. Эти товары характеризуются упрощенными методами планирования, учета и контроля. Однако несмотря на их кажущуюся малоценность, они составляют 20% оборота (или прибыли) и требуют периодического контроля.

По товарам группы С объемы партий заказов и страхового запаса могут быть большими. А сокращение группы С или нехватка номенклатуры по группе С приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону. При этом общий результат деятельности может снизиться на 30-50%.

Инвентаризацию запасов  группы С можно производить раз в полгода.

Как правило, в эту группу попадают продукты, находящиеся на последней стадии жизненного цикла. К ним применима рекомендация «исключать», что означает прекращение выпуска и распродажу товарных остатков (кроме случаев, когда у компании есть особые причины для сохранения производства такой продукции). В эту группу могут попадать и новые продукты (что нежелательно для компании). Это означает, что в процессе планирования были допущены ошибки. Если устранить их невозможно, остается та же рекомендация «исключать» (а затраты, связанные с разработкой продукта и его запуском в производство, признаются убытками). Если ситуация оценивается как преодолимая, что возможно для инновационных товаров с большим потенциалом роста, то к ним относится рекомендация «развивать». Данный случай более сложный, нежели предыдущий, поскольку здесь требуется решить сразу две задачи.

2. Мероприятия по результатам  ХУZ – анализа.

Категория X (Полуприцепы и прицепы НЕФАЗ, Лесовозная техника, Автотехника для перевозки топлива, жидкости, Запчасти, Пожарная техника, Машины для ремонта и вахтовые автобусы, Силовые агрегаты, Шасси, Автомобили с КМУ, Полуприцепы и прицепы СЗАП, Автофургоны, Дорожная техника, Техника для перевозки лома, Утилизация автомобилей, Автогидроподъёмники, Седельные тягачи, Автобусы НЕФАЗ, Военная техника, Строительная техника, Бортовые автомобили, Нефтегазодобывающая техника, Автобусы Marcopolo ) большая часть ассортимента– товары, характеризуются стабильностью продаж и, как следствие, высокими возможностями прогноза продаж. Коэффициент вариации не превышает 10%. Колебания спроса незначительны, спрос на них устойчив, следовательно, можно по этим товарам делать оптимальные запасы и использовать математические методы прогноза спроса и оптимального запаса.

Категория Y (Услуги кап.ремонта, Коммунальная техника)– товары, имеющие колебания в спросе и как следствие, средний прогноз продаж. Коэффициент вариации составляет от 10% до 25%. Отклонение от средней величины продаж существует, но оно колеблется в разумных пределах – в пределах 25%.

Категория Z Самосвалы – товары с нерегулярным потреблением, какие-либо тенденции отсутствуют, точность прогноза продаж невысокая. Коэффициент вариации превышает 25%. Это может быть группа товаров, привозимая по заказу клиентов или недавно поступившая в продажу.

 

3.2 РАСЧЕТ ЗАТРАТ НА ВЫПОЛНЕНИЕ ПРЕДЛОЖЕННЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Затраты, связанные с  оптимизацией ассортимента можно разбить на несколько групп:

- отвлечение части финансовых  средств на освоение новых технологий, модернизацию производственных линий 862 млн. руб – запланированные инвестиции по данным годового отчета компании;

- обучение и  оплата труда специального персонала (персонал занимающийся контролем ассортимента в соответствии с вышеизложенными рекомендациями по группам) 154 млн. руб. – запланированные инвестиции по данным годового отчета компании.

Расходы на продвижение  таких товарных групп как Дорожная техника, Военная техника, Седельные тягачи) или прибыли (Седельные тягачи, Полуприцепы и прицепы СЗАП, Автомобили с КМУ, Дорожная техника приведены в таблице 8.

Бюджет проводимых мероприятий, таким образом, за год составит 1269 тыс. руб.

 

 

Таблица 8 - Затраты на проведение маркетинговых мероприятий на 2012 год

 

Таким образом, общая сумма  затрат составила:  862 +154+1,269 = 1017,269 млн. руб.

 

3.3 РАСЧЕТ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДЛАГАЕМЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Достижение максимально возможной рентабельности обеспечивается за счет постоянного мониторинга экономических показателей и своевременного принятия решений по корректировке ассортимента.

Только исключение нерентабельных и малорентабельных позиций из ассортимента (для ОАО «Камаз» это Машины для ремонта и вахтовые автобусы, Автофургоны, Техника для перевозки лома) может дать компании увеличение общей рентабельности на 30 – 50%.¹

По данным годового отчета компании чистая прибыль за 2010 год  составила 2 819 млн. руб.

Если воспользоваться  пессимистичным сценарием и взять  за процент увеличения рентабельности 30%, то рост прибыли за счет исключения малоприбыльных позиций составит 0,3*2 819 = 845,7 млн. руб.

Для расчета  планируемого экономического эффекта  от продвижения перспективных товарных групп воспользуемся формулой (2), предложенной Ж.-Ж. Ламбеном:

,                                  (2)

где Q₁ – планируемый прирост валового дохода за период t;

Q_t-1 – фактический валовой доход за предыдущий период;

S₁ – затраты на маркетинг.²

Подставим данные валового дохода компании за 2010 год и планируемые затраты на размещение рекламы в предложенную формулу (2)

Q₁=2,024*( 77 583)^0,565*1,269^0,190=1226 млн. руб.

Следовательно, затраты на продвижение перспективных  позиций очень быстро окупятся, и  ожидаемый от предложенных мероприятий  эффект не заставит себя долго ждать.

Таким образом, совокупные затраты составят 1017,269 млн. руб.

А совокупная прибыль от мероприятий составит 845,7+1226 = 2071,7 млн. руб.

10% планируемой  прибыли от оптимизации ассортимента  необходимо оставить в резерве,  резерв составит 0,1*(2071,7) =207,17 млн.  руб.

Экономический эффект = 2071,7 – 1017,269 - 207,17= 847,26 млн. руб.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом в данной работе были рассмотрены основы управления ассортиментов компании, проведен анализ деятельности ОАО «Камаз» и проведен АВС и ХУZ анализа ассортимента компании.