Напрями удосконалення інноваційної стратегії діяльності ПАТ КЗШВ «Столичний»

1.2.Сутність інноваційної стратегії та її значення для розвитку підприємства

Стратегічне управління інноваціями є складовою інноваційного менеджменту. Воно вирішує широкий спектр питань планування та реалізації інноваційних проектів і програм, які розраховані на якісні зміни в діяльності організації на ринку, виробництві або соціальній сфері підприємства (організації-).
           Поняття «стратегія» (грец. strategos — мистецтво перемагати) у сучасному розумінні — це сукупність усіх дій управлінського характеру, спрямованих на зміцнення позицій організації (підприємства, корпорації) і задоволення споживачів, які сприяють досягненню місії та цілей організації1.
         Стратегія — це комплексний план, що орієнтує організацію не на сьогодення, а на перспективу. Метою стратегії є забезпечення не стільки поточного успіху, скільки прискореного постійного розвитку організації в умовах конкуренції, лідерства на ринку.
          Існує багато визначень управлінської стратегії. Такі поняття, як стратегічне планування, корпоративне планування, корпоративна стратегія, стратегічний менеджмент, стратегія бізнесу застосовуються дуже широко і часто як синоніми.

Інноваційна стратегія — один із засобів досягнення цілей організації, який відрізняється від інших засобів своєю новизною, передусім для даної організації, для галузі ринку, споживачів, країни в цілому.
          Слід зазначити, що будь-які стратегічні кроки організації мають інноваційний характер, оскільки вони так чи інакше грунтуються на нововведеннях в економічній, виробничій, збутовій чи управлінській сферах.     Наприклад, одна з характерних для ринкового господарювання стратегій — продуктова — спрямована на розвиток нових видів продукції та технологій, сфер і методів збуту, тобто базується виключно на інноваціях. Це стосується й інших типів стратегій. Так, стратегія розвитку організації передбачає забезпечення сталих темпів її зростання та функціонування в перспективі і ґрунтується на використанні науково-технічних досягнень у сфері техніки, організації, технології, управлінні, тобто на комплексі інновацій.
           Проте з метою планування інноваційних процесів доцільно стратегії інновацій розглядати окремо. Стратегія нововведень (інноваційна політика) передбачає об'єднання цілей технічної політики та політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій і видів продукції, послуг.

У цьому розумінні стратегічне управління інноваціями орієнтується на досягнення майбутніх результатів безпосередньо через інноваційний процес.
За своїм змістом інноваційна стратегія враховує основні базисні процеси в організації і в її зовнішньому середовищі, можливості зростання інноваційного потенціалу організації.
          Саме інноваційні стратегії є основою сучасного інноваційного менедж -менту в умовах постійних змін навколишнього середовища.
          В основі розробки інноваційної стратегії мають лежати стратегічні управлінські рішення, які:
- орієнтовані на майбутнє і на постійні зміни середовища;
- пов'язані з залученням значних матеріальних ресурсів, широким використа -нням інтелектуального потенціалу;
- характеризуються гнучкістю, здатністю адаптуватися до змін ринкових умов;
- ураховують неконтрольовані організацією зовнішні чинники.

Що в загальному вигляді будь-яка інноваційна стратегія розпадається на три типи нововведень:
-  відносно продукту — існуючий / новий;
- щодо ринку — існуючий / новий;
- стосовно технології — існуюча / нова.
          Інноваційними стратегіями можуть бути: інноваційна діяльність організації, що спрямована на одержання нових продуктів, технологій і послуг; застосування нових методів НДДКР, виробництва, маркетингу й управління; перехід до нових організаційних структур; застосування нових видів ресурсів і нових підходів до використання традиційних ресурсів. Відносно внутрішнього середовища інноваційні стратегії підрозділяються на кілька великих груп: продуктові (портфельні, підприємницькі, бізнес-стратегії, скеровані на створення і реалізацію нових виробів, технологій і послуг); функціональні (науково-технічні, виробничі, маркетингові, сервісні); ресурсні (фінансові, трудові інформаційні, матеріально-технічні); організаційно-управлінські (технології, структури, методи управління). Це спеціальні інноваційні стратегії.
          Інноваційні стратегії є також однією зі складових економічної стратегії і з цього боку можуть розглядатися як набір правил, методів і засобів пошуку найкращих перспективних для організації напрямів розвитку науково-технічних досліджень, ресурсної політики для їх реалізації.
         В основі розробки інноваційної стратегії лежать такі підходи:
визначення пріоритетних напрямів інноваційної діяльності, виходячи з цілей і завдань базисних стратегій фірми; скорочення кількості рівнів в управлінні з метою прискорення процесу «дослідження — виробництво — збут»; максимальне скорочення строків розроблення інноваційних проектів і впровадження нововведень, використовуючи певні принципи організації роботи: паралельне та інтегральне вирішення інноваційних завдань.
       Прийняття інноваційної стратегії здійснюється на вищому рівні керівництва організацією й управління службою НДДКР. Вище керівництво встановлює орієнтири для керівників служб НДДКР, які вони використовують для визначення локальних цілей і стратегій, приймають рішення відносно обсягу, інтенсивності роботи, характеру використання одержаних результатів.

1.3.Оцінка ефективності інноваційної стратегії діяльності підприємства

Особливість сучасного підходу до процесу формування інноваційних стратегій полягає у створенні системи так званого «ново-ввідного конвеєра». Суть цього підходу полягає в тому, щоб забезпечити постійне впровадження у виробництво нових, сучасніших виробів; постійно скорочувати всі види витрат; підвищувати якісні характеристики інноваційної діяльності; забезпечувати конкурентні переваги на ринку.

Розроблення інноваційної стратегії передбачає прийняття стратегічних завдань (цілей), оцінку можливостей та ресурсів для їх використання; аналіз альтернатив; підготовку конкретних програм, проектів, бюджетів; оцінку сильних та слабких сторін діяльності суб'єктів з урахуванням обраних цілей.
Порядок розроблення стратегії показано на рис. 8.5.
 

Послідовність етапів розроблення стратегії така:
1. Етап розроблення цілей:
а) формування місії-орієнтації і місії-політики організації, у
яких підкреслюється прихильність до інноваційної діяльності;
б) формується мета інноваційного розвитку організації.
Будується «дерево цілей».
2. Етап стратегічного аналізу:
а) аналізується внутрішнє середовище й оцінюється інноваційний потенціал;
б) аналізується стан зовнішнього середовища й оцінюється інноваційний клімат;
в) визначається інноваційна позиція організації.
3. Етап вибору інноваційної стратегії:
а) визначаються базові стратегії розвитку та їх інноваційні складові;
б) розробляються й оцінюються альтернативні інноваційні стратегії;
в) здійснюються вибір і обґрунтування інноваційної стратегії, якій віддається перевага.
4. Етап реалізації інноваційної стратегії:
а) розроблюються стратегічний проект (перелік стратегічних змін і заходів для їх здійснення) та план реалізації проекту, особливо враховується інноваційний характер перетворень;
б) організується стратегічний контроль процесу реалізації проекту;
в) оцінюється ефективність процесу реалізації і проводиться
необхідне коригування проекту, стратегій, цілей.

       Основний принцип формування стратегії розвитку в зовнішньому середовищі — максимальне використання сильних сторін підприємства, що забезпечують переваги порівняно з конкурентом.
       Основним принципом формування стратегії розвитку внутрішнього середовища є максимальне використання внутрішніх резервів організації і послідовне усунення слабких сторін, що є «вузьким місцем» на шляху досягнення цілей.
              Ефективне формування інноваційної стратегії починається з визначення того, куди підприємство має рухатися, яку довгострокову позицію на ринку воно збирається зайняти в результаті впровадження інновації, тобто з розробленням місії та цілей.
                   Місія підприємства завжди дуже індивідуальна. Вона «відділяє» одне підприємство від іншого і наділяє його власними відмінностями, напрямом діяльності та шляхом розвитку.
                    Ефективне розроблення місії, особливо для підприємства, що спрямоване на впровадження інновацій, полягає в тому, щоб вчасно виявити момент, коли загрози чи можливості, що з'являються у зовнішньому оточенні, роблять необхідним перегляд довгострокового напряму розвитку підприємства внесенням відповідних коректив.
                     Вдало сформульована місія є сильним мотиваційним інструментом; вона готує підприємство до майбутнього. У місії знаходять відображення ті переваги, які вигідно відрізняють фірму від потенційних і реальних конкурентів.
                     Установлення цілей адаптує інноваційний стратегічний напрям розвитку підприємства до конкретних завдань, пов'язаних з виробництвом і результатами діяльності організації. Цілі можна розглядати як обов'язок управлінського апарату підприємства досягти певних результатів з упровадження інновації в певний час. Доки довгострокові плани розвитку підприємства та його місія не пов'язані з конкретними вимірюваними завданнями, сформульована місія лишається тільки нереалізованою ідеєю.
Управлінську цінність цілям підприємства надає їх визначеність у кількісних та вимірюваних показниках, а також зміст граничних значень, яких необхідно досягти.
       Стратегічні цілі фокусуються на конкуренції і на створенні сильних конкурентних позицій у конкретній сфері діяльності. Кожний ключовий результат інноваційної діяльності, який ува-жається важливим для досягнення успіху, потребує визначення цілей.
       Основними стратегічними цілями, як показують численні дослідження, є: обсяги продажу, темпи зростання, частка ринку, прибуток. Обсяг продажу — це визнаний показник престижу фірми і до того ж відображає кількість ресурсів, що переробляє компанія. Зростання важливе з кількох причин. У зростаючій економіці розвиток компанії необхідний для збереження її позицій на ринку, і, щоб підтримувати свою відносну конкурентоспроможність, вона повинна зростати таким самим темпом, як економіка в цілому. Зростання створює можливості для збільшення робочих місць і заробітної плати. Орієнтовані на зростання підприємства сприйнятливі до нововведень.
        Для аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства — його сильних та слабких сторін, загроз та можливостей використовують SWOT-аналіз.
          SWOT-аналіз дає змогу скласти так званий стратегічний баланс, де сильні сторони — це активи підприємства у конкурентній боротьбі, а слабкі сторони — пасиви.
Сильні сторони (strenght) — це внутрішні чинники підприємства (інноваційний потенціал, ресурси), що є основою для формування певної стратегії.
Слабкі сторони (weaaknesses) — це ті види діяльності, які гальмують інноваційний розвиток підприємства.
Можливості (opportunities) — це ще не використані фірмою альтернативи, які в разі їх використання можуть принести успіх.
Загрози (threats) — це процеси, що перешкоджають руху фірми в напрямі намічених цілей.
         Найбільш сприятливою для підприємства є ситуація, коли можливості зовнішнього середовища збігаються із сильними сторонами підприємства. Навпаки, загрози з боку зовнішнього середовища, накладені на слабкі сторони підприємства, створюють передумови кризової ситуації і внеможливлюють досягнення цілей організації. Нижче наводяться чинники, що можуть бути сильною стороною фірми або, навпаки, містити загрозу її існуванню. До них належать:
1) наявність фінансових ресурсів;
2) проектно-конструкторська база;
3) технологічна база;
4) компетенція керівництва;
5) розуміння ринкової ситуації;
6) виробничі потужності підприємства;
7) якість і новизна продукції;
8) рентабельність;
• обсяг продажу;
• науково-дослідна база;
• генерування ідей;
• репутація на ринку;
• патентна захищеність;
• асортимент продукції;
• виробниче обладнання.
                      Сильні сторони підприємства можуть бути використані як основа для формування інноваційної стратегії та конкурентних переваг. Якщо сильних сторін недостатньо, щоб сформувати на їх основі успішну інноваційну стратегію, необхідно створити базу, на якій ця стратегія могла б будуватися.
                       Водночас інноваційна стратегія має бути спрямована на усунення слабких сторін, які роблять підприємство вразливим і заважають його інноваційній діяльності.
                Вивчаючи сприятливі можливості та загрози зовнішнього середовища, необхідно звертати увагу на такі чинники:
• зміна потреб ринку;
• нові конкуренти;
• нові продукти;
• нова технологія;
• демографічні тенденції;
• політика держави;
• сировинна база;
• поставка матеріалів;
• економічні тенденції;
• нові споживачі;
• нові законодавчі норми та правила;
• торговельні обмеження;
перспективи розвитку бізнесу споживачів тощо.
                   З метою проведення SWOT-аналізу широко використовується така матриця (рис. 8.8).
                    На перетині окремих складових груп чинників формуються поля певних сполучень і взаємодії цих чинників, які необхідно враховувати в процесі розроблення інноваційної стратегії.
 

Поле СіМ — потребує підтримки наступальних стратегій та розвитку сильних сторін підприємства з метою збереження конкурентних переваг.
Поле СіЗ — потребує використання сильних сторін фірми для нейтралізації (усунення) загрози.
Поле СлМ— передбачає розроблення стратегій подолання слабких сторін підприємства за рахунок можливостей зовнішнього середовища.
Поле СлЗ — на цьому полі поєднуються слабкі сторони підприємства і загрози зовнішнього середовища, що вказує на необхідність стратегічних інноваційних змін.
                  Фрагмент матриці SWOT-аналізу показано на рис. 8.9.
                Існує обов'язковий каталог питань, на які необхідно дати відповіді при виборі інноваційної стратегії:
                Чи забезпечує обрана стратегія стійку перевагу в конкуренції?
                Чи існують гарантії реалізації стратегії стосовно необхідних ресурсів і здібностей керівного персоналу?
                Чи є обрана стратегія достатньо обгрунтованою організаційно і процесуально?
              Чи є стратегія гнучкою?
              Наскільки не чутлива стратегія до чинників ризику?
              Успішна інноваційна стратегія має бути націлена:
• на використання інноваційного потенціалу підприємства та
• перспектив, які відповідають його можливостям;
• на забезпечення захисту організації від зовнішніх загроз;
• на створення конкурентних переваг, тобто фірма повинна
• бути кращою на ринку, ніж будь-яка інша в галузі.
              Урахування своїх сильних та слабких сторін (порівняно з найбільш небезпечними конкурентами) може внести корективи до оцінки, яку дає підприємство привабливості того чи іншого ринку.
              Привабливість ринку нового продукту та умови конкуренції — істотні чинники, які визначають інноваційну стратегію. Оцінка їх підприємством безпосередньо впливає на те, яку позицію йому потрібно зайняти на ринку і якою буде його інноваційна стратегія в конкурентній боротьбі.

Кінцевим результатом інноваційної діяльності є розробка та реалізація інноваційних програм і проектів. Упровадження інновацій у будь-якій галузі економіки потребує фінансових витрат. Для того щоб увести нові виробничі потужності, опанувати нові технології, виробництво нових товарів, підвищити ефективність діяльності організації та одержати додатковий прибуток, необхід- ні інвестиції.
              Основними джерелами інвестицій є власні кошти (уставний капітал, амортизаційний фонд, фонд накопичення, резервні фонди, нерозподільний прибуток підприємства або кредити). Інвестиційна діяльність здійснюється в умовах невизначеності, особливо, коли приймається рішення про впровадження нових технологій і розширення основної діяльності підприємства на новій технічній базі, новому ринку тощо.
              Одним із найпростіших методів, який широко використовується для оцінки ефективності інноваційної стратегії, є метод відбору інноваційних проектів за допомогою переліку критеріїв. Сутність його полягає в такому: розглядається відповідність проекту кожному з установлених критеріїв і за кожним критерієм оцінюється проект. Метод дає змогу виявити всі переваги та недоліки проекту і гарантує, що жоден з критеріїв, які необхідно взяти до уваги, не буде забутий. Критерії можуть відрізнятись залежно від конкретних особливостей галузі чи організації, їх стратегічної спрямованості. При складанні переліку критеріїв використовуються лише ті, які безпосередньо відповідають цілям, завданням і стратегії організації.

До простих методів оцінки економічної ефективності інноваційних проектів належать статистичні методи. Рекомендується застосовувати їх на початковій стадії експертизи проекту, а також для проектів, що мають відносно короткий інвестиційний період.

До показників, які найчастіше застосовуються під час оцінювання економічної ефективності інноваційних проектів, належать:
• сумарний (або середньорічний) прибуток, який одержують у результаті реалізації проекту;
• рентабельність інвестицій (проста норма прибутку);
період окупності інвестицій (строк повернення).
              Необхідно пам'ятати, що неможливо повністю і всебічно відобразити в показниках будь-який результат інноваційного проекту від зародження ідеї до її реалізації.
              Слід також ураховувати, що будь-який результат інновацій має подвійне значення:
• як основа змін у матеріальному виробництві, а в економічному розумінні — для досягнення цілей форми, а отже, для підвищення прибутку і конкурентоспроможності;
• як джерело подальших наукових досліджень і розробок, тобто становить науковий і методологічний інтерес.
              Поки що не існує простих, єдиних і придатних для всіх умов управління показниками ефективності інноваційної діяльності. Проте можна виявляти й оцінювати взаємозв'язок чинників ефективності з метою найкращого узгодження їх дії.

Висновки до розділу 1

Єдиної стратегії для всіх організацій не існує. Кожна організація (підприємство, компанія, фірма) навіть однієї галузі унікальна, тому і визначення її стратегії також оригінальне, бо залежить від позиції підприємства на ринку, його потенціалу, динаміки розвитку, поведінки конкурента, стану економіки, соціального середовища і багатьох інших чинників. Є різні підходи до визначення «стратегоутворюючих чинників» та цільової функції щодо них, яка і визначає тип стратегії.

Слід зазначити, що будь-які стратегічні кроки організації мають інноваційний характер, оскільки вони так чи інакше грунтуються на нововведеннях в економічній, виробничій, збутовій чи управлінській сферах.    Наприклад, одна з характерних для ринкового господарювання стратегій — продуктова — спрямована на розвиток нових видів продукції та технологій, сфер і методів збуту, тобто базується виключно на інноваціях. Це стосується й інших типів стратегій. Так, стратегія розвитку організації передбачає забезпечення сталих темпів її зростання та функціонування в перспективі і ґрунтується на використанні науково-технічних досягнень у сфері техніки, організації, технології, управлінні, тобто на комплексі інновацій.
              Проте з метою планування інноваційних процесів доцільно стратегії інновацій розглядати окремо. Стратегія нововведень (інноваційна політика) передбачає об'єднання цілей технічної політики та політики капіталовкладень і спрямована на впровадження нових технологій і видів продукції, послуг. У цьому розумінні стратегічне управління інноваціями орієнтується на досягнення майбутніх результатів безпосередньо через інноваційний процес.
За своїм змістом інноваційна стратегія враховує основні базисні процеси в організації і в її зовнішньому середовищі, можливості зростання інноваційного потенціалу організації.
              Саме інноваційні стратегії є основою сучасного інноваційного менеджменту в умовах постійних змін навколишнього середовища.