Фінансовий потенціал підприємства: сутність, формування, використання

= 17,0

 у. о.

Вектор 2. Організаційна структура і менеджмент ПАТ «Новоград-Волинський хлібозавод»

= 4,92

у. о.

Вектор 3. Маркетинг ПАТ «Новоград-Волинський хлібозавод»

= 11,7

 у. о.

Вектор 4. Фінанси ПАТ «Новоград-Волинський хлібозавод»

= 27,15

 у. о.

 

Рис. 1. Квадрат потенціалу підприємства  
ПАТ «Новоград-Волинський хлібозавод» у 2011 році

Квадрата потенціалу ПАТ «Новоград-Волинський хлібозавод» має спотворену форму квадрата, тому підприємницький потенціал потребує негайних перетворень у напрямку поліпшення збалансованості його елементів.

Другий та третій вектори  квадрата потенціалу (“Організаційна структура та менеджмент” і “Маркетинг”) свідчать про наявність передумов  дальшого розвитку потенціалу підприємства.

Четвертий вектор – “Фінанси”  – є результативним і характеризує успішність функціонування підприємства, значення даного потенціалу на досліджуваному підприємстві становило 45,52.

Такий метод дає можливість системно встановити кількісні та якісні зв’язки між окремими елементами потенціалу, рівень його розвитку та конкурентоспроможності і на підставі цього обґрунтувати та своєчасно реалізувати управлінські рішення її щодо підвищення ефективності функціонування підприємства.

 

3.3. Шляхи вдосконалення процесу формування та розвитку потенціалу підприємства.

Основними шляхами підвищення ефективності діяльності виробничих підприємств, як правило, являються більш повне  використання існуючих резервів, реконструкція, модернізація виробничих потужностей, диверсифікація виробництва на існуючих та нововведених потужностях, заходи по підвищенню продуктивності праці тощо. Крім того, важливими кроками у  цьому напрямку можуть бути заходи, спрямовані на економію собівартості та підвищення якості продукції.

У сучасних умовах господарювання максимальне використання виробничих потужностей підприємств є найдешевшим  заходом, що різко впливає на ефективність роботи кожного з них. Виробничі  потужності підприємств, матеріальною основою яких є сучасні системи  машин, мають динамічний характер. У  їхньому складі відбуваються як якісні, так і кількісні зміни.

Якщо не враховувати впливу об'єктивних факторів на зміну потужностей, то це позначиться на ефективності їх використання. Особливо відчутний  такий вплив в умовах частої зміни  продукції і технології її виготовлення. Освоєння виробництва нових модернізованих виробів у багатьох випадках зумовлює зміну структури потужностей, а  іноді вимагає докорінної їх перебудови. Важлива роль тут відводиться  новій технології. Так, застосування при виготовленні різних їхніх розмірів і форм складових готових виробів  зумовлює суттєві зміни в якісному і кількісному складі устаткування, насамперед в обробних виробництвах, що в підсумку стимулює необхідність перебудови структури їх систем машин.

Важливість і необхідність належної координації всіх елементів  системи машин, які перебувають  у безперервному русі і розвитку, зумовлена і тим, що на багатьох підприємствах  процес виробництва має дискретний характер. Формування і налагодження стійких зв'язків між елементами систем за допомогою відповідних  методів регулювання набуває  важливого практичного значення, оскільки дає змогу підтримувати системи в належному робочому стані і ефективно функціонувати.

Досягнення стійкої збалансованої  структури систем машин вимагає  постійного впорядкування складових  її елементів та удосконалення організаційних зв'язків між ними, тобто відповідного управління системами машин підприємства.

Раціонально побудована система  машин підприємства і його підрозділів  може стійко функціонувати протягом порівняно тривалого періоду. Однак, можливі певні відхилення, насамперед у пропускній здатності окремих машин, їх підсистем і системи в цілому на різних рівнях ієрархічної структурної побудови підприємства. При цьому, одні з них мають мінімальну пропускну здатність для виконання заданого обсягу виробництва, а інші - максимальну. В зв'язку з цим, середній коефіцієнт завантаження устаткування знижується, що позначається на ефективності використання виробничих потужностей, а підприємство практично не має резервних потужностей для швидкого освоєння випуску нової продукції.

Проте, підвищувати завантаження устаткування можна лише до якогось  певного оптимального рівня. За такий  рівень можна прийняти нормативний  коефіцієнт завантаження устаткування, який відображає економічно обґрунтоване недовантаження верстатного парку  і величина його подається в довідковій літературі. Цей коефіцієнт показує, що для кожної групи відповідного устаткування правильним повинно бути використання його дійсного річного  фонду часу. Механізм мобілізації  наявних резервів з тим, щоб на кожному підприємстві домогтися нормативного завантаження обладнання і мати реальні резерви потужності для динамічного освоєння нових видів продукції. Наявність таких потужностей тісно пов'язана з формуванням комплектних резервів.

Підтримання на належному  організаційному рівні ефективного  функціонування системи машин зумовлює необхідність створення стрункої системи  регулювання пропорцій у виробничих потужностях, яка є дійовим інструментом формування комплектних резервів

Основна мета регулювання  пропорцій у потужностях полягає  в забезпечення узгодження функціонування системи машин і наслідок - формування комплектних резервів, наявність  яких дає змогу збільшувати випуск продукції, освоювати нові види продукції, домагатися рівномірного завантаження роботою дільниць і цехів підприємства в межах визначеного режиму роботи та підвищення ефективності виробництва.

Для виробничих підрозділів  характерними напрямами можуть бути:

• оптимізація виробничої програми для цехів (дільниць);
• зміна структури устаткування без зміни його загальної кількості;
• підвищення завантаження устаткування до нормативної величини;
• формування оптимального технологічного плану розподілу робіт;
• приведення у відповідність структури машиномісткості (трудомісткості) виготовлюваної або передбаченої до виготовлення продукції зі структурою наявного в підрозділі парку устаткування;
• визначення і придбання необхідної кількості устаткування на задану величину потужності та ін.

Більш масштабними є напрями  для підприємств і об'єднань, серед  яких:

• оптимізація виробничої програми підприємства;
• зміна структури устаткування в цехах з урахуванням можливої зміни площ;
• оптимізація капітальних вкладень на придбання устаткування;
• перерозподіл устаткування між цехами.

У придбання необхідної кількості  устаткування для досягнення заданої  величини потужності підприємства у  зв'язку з його реконструкцією та зміною профілю спеціалізації тощо.

Зрозуміло, що регулювання  пропорцій у виробничих потужностях  як комплекс заходів, спрямованих на ефективне використання повинен  проводитися у певній послідовності, передбачати вибір найбільш раціональних напрямів його здійснення. Практичне  розв'язання задачі регулювання пропорцій  у потужностях підприємств зводиться  до побудови балансу машино-годин, необхідних для виготовлення продукції, і машино-годин, які може або повинно відпрацювати в межах прийнятого режиму наявне в системі машин устаткування. Практична реалізація методів вибору варіантів регулювання пропорцій  у виробничих потужностях передбачає розв'язання задач за допомогою сучасних ЕОМ.

Підприємства мають великі можливості для підвищення ефективності використання потужностей шляхом раціональної побудови систем машин за рахунок  маневрування наявними у них потужностними  ресурсами. Особливо значні резерви  такого маневрування можна виявити  в складі технологічного устаткування. Але в усіх випадках вони повинні  бути спрямовані на підвищення ефективності використання потужностей діючих підприємств.

Основними джерелами зниження витрат виробництва і реалізації продукції є:

• зниження витрат сировини, матеріалів, палива і енергії на одиницю продукції;
• зменшення розміру амортизаційних відрахувань, що припадають на одиницю продукції ;
• зниження витрат заробітної плати на одиницю продукції ;
• скорочення адміністративно-управлінських витрат ;
• ліквідація непродуктивних витрат і втрат.

На економію ресурсів дуже впливає число техніко-економічних  чинників. Найбільший вплив мають  такі групи внутрішньовиробничих чинників :

• підвищення технічного рівня виробництва ;
• удосконалювання організації виробництва і праці ;
• зміна обсягу виробництва (що дозволяє отримати економію умовно-постійних витрат).

Підвищення технічного рівня  виробництва, удосконалювання організації  виробництва і праці призводить до зниження витрат сировини, матеріалів і заробітної плати.

Зменшення витрат сировини і матеріалів досягається за рахунок  зниження норм їхнього використання, скорочення відходів і втрат у  процесі виробництва і збереження, повторне використання матеріалів, впровадження безвідходних технологій. На розмір витрат істотний вплив має зміна цін  на сировину і матеріали. При їхньому  збільшенні витрати зростають, а  при зниженні - зменшуються. Зниження витрат підприємства забезпечується за рахунок зменшення витрат живої  праці на одиницю продукції і  темпів зростання його продуктивності стосовно темпів зростання середньої  заробітної плати. Зниження витрат виробництва  в даний час забезпечується в  основному за рахунок внутрішньовиробничих чинників.

Значне зниження витрат виробництва  досягається в результаті застосування прогресивних методів організації  виробництва. Прикладом служить  розроблена в Японії така, що отримала широке застосування в усьому світі  система організації виробництва  “just in time“. Вона знижує витрати виробництва  за рахунок бездефектного виготовлення продукції. Сутність її полягає в  тому, що комплектуючі вироби, деталі поставляються  споживачу у визначене місце, у потрібний час, у необхідній кількості. Якщо попадаються браковані деталі, виробничий процес зупиняється , тому що запасів на робочому місці немає.

Система “just in time “ сприяє зниженню витрат на двох напрямках:

1. Знижуються витрати на складування і збереження напівфабрикатів і в споживача , і у виробника. Останній крім того знижує витрати на реалізацію.
2. Застосування системи неможливе без забезпечення бездефектного виготовлення продукції в постачальника. Японські підприємства в цих цілях навчають усіх співробітників методам контролю якості і т.д. , підвищують відповідальність виробничих робітників за якість, використовують автоматичні пристрої для контролю якості. В результаті знижуються витрати виробництва, що пов’язані з повторним опрацюванням бракованих виробів, витратами сировини і заробітної плати.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Висновки 

 

Сучасний економічний  розвиток свідчить про необхідність використання нових теоретичних підходів, прикладного інструментарію, які уможливлюють ефективне подолання складними соціально-економічними системами господарювання різних рівнів невизначеності динамічного ринкового середовища та дають змогу своєчасно адаптуватися до нього.

Для ефективного  функціонування і забезпечення конкурентоспроможності підприємств та інших суб'єктів господарювання необхідно якісно розвивати матеріально-технічні, структурно-функціональні, соціально-трудові та інші елементи потенціалу. Це зумовлює виключну увагу керівників підприємницьких структур до ефективного управління технологічними й організаційними змінами, а особливо до алгоритмів визначення та використання їхніх потенційних соціально-економічних можливостей. Конкурентоспроможність ПАТ «Новоград-Волинський хлібозавод» відрізняється залежно від періоду, господарювання якого досліджується. В цілому він коливається від 16,67  балів в 2011 році до 14,38  балів в 2010 році. Найбільші конкурентні переваги на ринку господарювання підприємства підприємство забезпечило у 2009 році (18,42 бали).

Основними чинниками такого стану є: провадження ефективної політики щодо формування та використання  виробничого та фінансового потенціалів. Але відзначимо, що порівняно з  досліджуваними періодами в 2010 році-еталоні  на підприємстві спостерігається невисокий  ступень реалізації трудового та маркетингового потенціалів.

Квадрата потенціалу ПАТ «Новоград-Волинський хлібозавод» має спотворену форму квадрата, тому підприємницький потенціал потребує негайних перетворень у напрямку поліпшення збалансованості його елементів.

Другий та третій вектори  квадрата потенціалу (“Організаційна структура та менеджмент” і “Маркетинг”) свідчать про наявність передумов  дальшого розвитку потенціалу підприємства.