Диагностическое исследование и экономическая оценка использования основных производственных фондов

 

     Для каждой организации с учетом отраслевых особенностей, положения на рынке  капитала, деловой репутации и  т.д. приемлемы свои конкретные меры финансового оздоровления. Наиболее общими для всех организаций могут  быть такие меры, как: перепрофилирование, закрытие нерентабельных производств, управление дебиторской задолженностью, кадровая политика, продажа не нужных материальных ценностей, списание изношенного  оборудования  и другие. Но в любом  случае без всестороннего комплексного экономического анализа разработка эффективных мер объективно невозможна, что в очередной раз подтверждает роль экономического анализа как важнейшей функции управления.

 

     2.4 Анализ стратегии ТОО «Ремстройкомпания – 2004» и определение основных её видов

 

     Стратегия ТОО «Ремстройкомпания – 2004»— предложение наиболее оптимальных решений поставленных задач, в четком соответствии с требованиями заказчиков, не только за счет повышения эффективности уже существующих видов деятельности, но и путем развития новых направлений, охватывающих все более широкий спектр деловых интересов постоянных и потенциальных заказчиков. Компания стремится всегда идти в ногу со временем, демонстрируя высокотехнологичный подход к строительному бизнесу.

     Понятие стратегии в плане производственно-хозяйственной деятельности ТОО «Ремстройкомпания – 2004» как строительно-монтажной организации может трактоваться как:

• поведение строительно-монтажной организации в среднесрочной и долгосрочной перспективе, позволяющее постоянно успешно функционировать в конкурентной среде;
• общий всесторонний план осуществления строительно-монтажной организацией своей миссии и достижения глобальных целей в перспективе;
• совокупность перспективных направлений ее деятельности в области строительного производственного менеджмента, маркетинга, финансов;
• план мероприятий перспективного характера по развитию производственного потенциала и мощности строительно-монтажной организации, сферы и масштабов деятельности, качественному совершенствованию производимой конечной продукции строительства.

     В отличие от текущего управления производством  и производственно-хозяйственной деятельностью стратегия деятельности ТОО «Ремстройкомпания – 2004» направлена на перспективное производственное и организационно-экономическое развитие. Однако для того чтобы стратегия была эффективна и осуществлена, ее выработкой и реализацией нужно управлять. Следовательно, необходимо стратегическое управление строительно-монтажной организацией как составной частью общей системы управления.

     В качестве базовых стратегий при  оценке и выработке стратегии  ТОО «Ремстройкомпания – 2004»  руководством были приняты следующие  виды  стратегии:

• концентрированного роста;

     Стратегии концентрированного роста предполагают техническое и организационно-экономическое  развитие ТОО «Ремстройкомпания  – 2004» на принципах концентрации и специализации строительного  производства. В  результате технологической  специализации строительного производства обеспечивается более высокая производительность труда, применяются более совершенные технологии выполнения работ и т. д. В результате снижается себестоимость строительной продукции, обеспечивается более высокий уровень ее качества, а в итоге ТОО «Ремстройкомпания – 2004» обеспечивает свое конкурентное преимущество.

• интегрированного роста;

     В основе стратегий интегрированного роста лежит процесс кооперирования производства в ТОО «Ремстройкомпания – 2004». Кооперирование при этом может осуществляться по горизонтали и вертикали. ТОО «Ремстройкомпания – 2004» может, например, приобретать предприятия по производству строительных конструкций, материалов, поглощать или создавать организации и подразделения по производству специальных работ, повышая технологическую замкнутость производства, поглощать другие менее мощные и менее конкурентоспособные организации.

• дифференцированного роста;

     Стратегии диверсифицированного роста предполагают расширение сферы деятельности ТОО «Ремстройкомпания – 2004». Это расширение может идти не только по пути перевода наличных мощностей ТОО «Ремстройкомпания – 2004» на другие виды строительства и выполнение других работ, но и по пути создания производственных мощностей других сфер экономики вплоть до создания финансово-промышленных групп, союзов.

• целенаправленного сокращения.

     Стратегии целенаправленного сокращения применяются  руководством ТОО «Ремстройкомпания  – 2004» в основном тогда, когда необходимо перегруппировать наличные мощности организации. Если в районе дислокации строительно-монтажной организации после больших объемов строительства в перспективе потребные мощности существенно уменьшаются, то организация обязана заблаговременно определить, какие мощности необходимо оставить, какие переориентировать на другие производства, а какие передислоцировать и в какие районы.

     С позиции фирм в конкурентной борьбе стратегии ТОО «Ремстройкомпания – 2004» подразделяют на наступательные и оборонительные.

     Наступательные  стратегии предполагают осуществление строительно-монтажными организациями мероприятий по удержанию и приобретению ими конкурентных преимуществ и занятию лидирующего положения на рынке строительных подрядов, строительной продукции и услуг.

     Оборонительные  стратегии обычно не увеличивают конкурентных преимуществ строительно-монтажных организаций, а лишь защищают имеющиеся позиции на строительном рынке.

     Уровень экономической и социальной эффективности  производства (деятельности) зависит  от многих факторов. Поэтому для  практического решения задач  управления эффективностью важное значение имеет классификация факторов ее роста по определенным признакам в том числе:

      - видам затрат и ресурсов (источникам повышения);

      - направлениям развития и совершенствования производства (деятельности);

      - место реализации в системе управления производством (деятельностью).

     Проведенный анализ технико-экономических показателей  позволяет сделать некоторые  выводы о результатах деятельности анализируемого объекта.

     Группировка факторов по первому признаку позволяет  четко определить источники повышения  эффективности:

      - рост производительности труда.  Согласно проведенному анализу   за период  2006-2008 года рост производительности  труда составил  30 процентов; фондоемкость  в 2008 году снизилась до 47% относительно 2006 года; фонд оплаты труда возрос  более чем в три раза при этом  значительно увеличилась и средняя численность персонала.

     Определяющими направлениями  второго признака являются:  1)ускорение научно-технического и организационного прогресса (повышение технико-технологического уровня производства; совершенствование структуры производства, организационных систем управления, форм и методов организации деятельности, ее планирования и мотивации);

     2) повышение качества и конкурентоспособности  продукции (услуг);

     3) всестороннее развитие и совершенствование  внешнеэкономической деятельности  субъектов хозяйствования.

     Активное  использование этих источников повышения  эффективности производства (деятельности) предусматривает осуществление  комплекса мероприятий, которые  по содержанию характеризуют основа направления развития и совершенствования  производственно-коммерческой деятельности субъектов хозяйствования

     Возможные направления реализации внутренних и внешних факторов повышения  эффективности деятельности предприятий  и организаций разнятся по силе влияния, степени использования и контроля. Поэтому для практики хозяйствования, для руководителей и соответствующих  специалистов (менеджеров) субъектов  предпринимательской и других видов  деятельности важным является точное знание масштабов действия, форм контроля и использования наиболее существенных внутренних и внешних факторов эффективности  на различных уровнях управления деятельностью трудовых коллективов. Тот или иной субъект хозяйствования может и должен постоянно контролировать процесс использования внутренних факторов путем разработки и последовательной реализации собственной программы  повышения эффективности деятельности, а также учитывать влияние  на нее внешних факторов. В связи  с этим возникает необходимость  конкретизировать направление действий для использования главных внешних  факторов повышения эффективности деятельности субъектов хозяйствования.

     Особое  внимание привлекает факт низкого уровня рентабельности производства и как  следствие  небольшое количество прибыли.

     Объективную оценку финансовому состоянию, а  также  вероятности банкротства  можно дать с помощью диагностического анализа финансовой несостоятельности, который позволяет выявить подлинную  причину ухудшения финансового  состояния организации.

     В зависимости от поставленной цели пользователь осуществляет комплексный диагностический  анализ или может ограничится предварительным экспресс анализом, т.е. использовать небольшое число показателей для наглядной оценки финансовой состоятельности организации.

     Предлагаем  провести диагностический анализ финансовой несостоятельности организации  для выявления  подлинного положения  дел в компании.

 
 

     2.5 SWOT анализ   ТОО «Ремстройкомания – 2004»

 
 

     Инвестиционная  привлекательность отрасли —  это первая контрольная точка  для стратега. На следующем этапе  оценивается конкурентная позиция  компании в анализируемой отрасли. Часто для этих целей используется инструментарий SWOT-анализа. Не вдаваясь в детали, отметим, что результатом  проведения SWOT-анализа является развернутая  классификация факторов внешней  и внутренней среды, представленная в следующем формате:

     — «возможности — сильные стороны» (определение ориентиров стратегического  развития);

     — «возможности — слабые стороны» (определение  ориентиров внутренних преобразований);

     — «угрозы — слабые стороны» (выделение  существенных ограничений стратегического  развития);

     — «угрозы — сильные стороны» (выделение  потенциальных стратегических преимуществ).

     SWOT-анализ  позволяет сформулировать перечень  стратегических действий, направленных  на усиление конкурентных позиций  предприятия и его развитие. Для  оценки конкурентной позиции  компании также используется  методический инструментарий под  названием «бенчмаркинг». Под этим термином подразумевается сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) анализируемого предприятия с его основными конкурентами. Как правило, сравнительный анализ проводится по следующим параметрам:

     - рыночная доля;

     - качество продукции;

     - цена продукции;

     - технология производства;

     - себестоимость выпускаемой продукции;

     - рентабельность выпускаемой продукции;

     - уровень производительности труда;

     - объем продаж;

     - каналы сбыта продукции;

     - близость к источникам сырья;

     - качество менеджерской команды;

     - новые продукты;

     - соотношение внутренних и мировых цен;

     - репутация фирмы.

     Мой опыт показывает, что результаты SWOT-анализа  и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку конкурентной позиции компании в отрасли и получить в итоге вторую ключевую точку на стратегической карте. Напомним, что первая точка была получена на этапе оценки инвестиционной привлекательности отрасли, описанном выше.

     Разработка  стратегии базируется на анализе  различных процессов.

     Анализ  внешней среды - это процесс, позволяющий  определить возможности или угрозы для развития, поступающие из внешней  среды, выявить возможные преимущества объекта по отношению к другим  или осложнения, которые можно  ожидать от внешнего окружения.