Бизнес-планирование как способ укрепления позиций предприятия сферы услуг города на рынке физкультурно – оздоровительных услуг

    Основным  инструментом корпоративного стратегического планирования является бизнес –  план финансово-хозяйственной деятельности предприятия.  Корпоративное стратегическое планирование и разработка бизнес-плана характеризуются как соотношение целого и части. Бизнес-план разрабатывается в целях разработки программы по реализации долго-, средне- и краткосрочных целей и задач. 

    Таблица 2

    Итоговые (результирующие) параметры бизнес-плана

    Основными целями разработки бизнес-плана,  как  основного элемента в системе  корпоративного планирования, являются:

• спланировать хозяйственную деятельность фирмы на ближайший и отдаленный периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов;
• определить конкретные направления деятельности фирмы,  целевые рынки и место фирмы на этих рынках;
• сформулировать долговременные и краткосрочные цели фирмы, стратегию и тактику их достижения;
• определить лиц, ответственных за реализацию стратегии,  а также выбрать состав и определить показатели товаров и услуг, которые будут предложены фирмой потребителям;
• оценить производственные и торговые издержки по их формированию и реализации;
• выявить соответствие имеющихся кадров фирмы,  условий мотивации их труда предъявляемым требованиям для достижения поставленных целей;
• определить состав маркетинговых мероприятий по изучению рынка, рекламе, стимулированию продаж, ценообразованию, каналам сбыта и др.;
• оценить финансовое положение фирмы и соответствие имеющихся финансовых и материальных ресурсов возможностям достижения поставленных целей;
• предусмотреть трудности и  «подводные камни», которые могут помешать практической реализации намеченных стратегических целей.

    Пренебрегая составлением бизнес-плана, российский менеджер может оказаться не готовым  к тем неприятностям, которые  ждут его на пути к успеху. Не следует пренебрегать составлением бизнес-плана и в трех случаях, когда ситуация на рынке меняется достаточно быстро, поскольку планирование деятельности фирмы сулит немало выгод:

• заставляет руководителей фундаментально изучать перспективы фирмы;
• позволяет осуществить более четкую координацию предпринимаемых усилий по достижению поставленных целей;
• определяет показатели деятельности фирмы,  необходимые для последующего контроля реализации стратегии;
• побуждает руководителей конкретнее определить свои цели и пути их достижения;
• делает фирму более подготовленной к внезапным изменениям рыночных ситуаций;
• четко формализует обязанности и ответственность всех линейных менеджеров.

    Главным достоинством бизнес - планирования является то, что бизнес-план дает однозначный и правильный ответ на самый важный для предпринимателя вопрос: стоит ли вкладывать в это деньги, принесет ли данный бизнес доходы, которые окупят все затраты ресурсов и усилий.

    В рамках бизнес - планирования деятельности или развития фирмы решаются следующие основные задачи:

• осуществляется текущая оценка состояния фирмы с позиции организационно-управленческого и финансово-экономического подходов;
• проводится стратегический анализ деятельности фирмы и перспектив ее развития с позиции оценки потенциальных возможностей;
• осуществляется стратегическое целеполагание;
• обосновывается целесообразность и экономическая эффективность конкретных вариантов развития фирмы;
• обосновываются объемы и потребности в материальных, трудовых, финансовых ресурсах при реализации намеченных вариантов развития;
• обосновывается модель поведения фирмы на рынке, учитываются возможные риски и факторы внешней среды.

    В зависимости от основных задач, закладываемых  в разработку бизнес-плана, могут  подразделяться цели его разработки, вид представления материалов и субъекты, заинтересованные в его разработке и реализации. В частности основными потребителями  (заинтересованными лицами) бизнес-плана могут быть:

1. потенциальные инвесторы (как частные, так и институциональные);
2. потребители продукции, которую производит фирма;
3. стратегические партнеры и поставщики;
4. сторонние организации,  предоставляющие фирме определенные услуги  (например,  лизинговые компании, консультационные фирмы, аудиторские фирмы и др.);
5. потенциальные зарубежные и отечественные партнеры (в том числе и те партнеры,  с которыми планируется слияние или производственное кооперирование);
6. государственные органы и структуры (при участии фирмы в конкурсе на размещение государственных инвестиционных средств,  государственных и муниципальных заказов, при необходимости получения лицензий и сертификатов и т.д.);
7. внутренние потребители (сам менеджмент фирмы, линейные и функциональные менеджеры, фирменные филиалы и представительства и т.д.)

    Планирование  является неотъемлемой частью процесса управления и в концентрированном виде выражает будущее видение фирмы и те цели и задачи,  к которым она стремится. Очевидно, что каждый руководитель  (предприниматель) постоянно осуществляет планирование, связанное с определением перспективных потребностей фирмы в финансовых,  трудовых, производственных и материальных ресурсах.  Поэтому от качества планирования, его гибкости, учета внешних и внутренних факторов зависит будущий успех и эффективность принимаемых управленческих решений.

    Таким образом, планирование в рыночной экономике  имеет существенное значение с позиции  формирования долгосрочной программы  (стратегии) развития предприятия, через  увязывание внутренних ресурсов и возможностей организации с факторами внешней  среды, через прогнозирование рисков.

    Формы планирования.

    Субъекты  микроэкономики  (предприятия,  организации  и фирмы)  не только подчиняются  законам рынка  (например, закону стоимости,  спроса и предложения,  рыночного равновесия и др.), но и  стремятся к самостоятельному принятию решений, их поведение в большей мере является осознанным. Одним из инструментов осознанного поведения рыночных субъектов является планирование деятельности. \

    С точки зрения микроэкономики, планирование – это способ осуществления действий, основанный на сознательных,  волевых решениях микроэкономических субъектов; механизм, дополняющий рыночные законы.

    По  мнению многих специалистов,  хозяйственное  планирование заключается в обосновании  принятых фирмой экономических целей, выборе оптимальных путей их реализации, обосновании видов хозяйственной деятельности, объемов и сроков производства,  используемых технологий,  использования ограниченных производственных ресурсов. Таким образом,  планирование хозяйственной деятельности фирмы служит основой для реализации таких функций менеджмента, как целеполагание, организация, учет, контроль, регулирование и стимулирование.

    Сущность  и специфика хозяйственного планирования позволяет выделить две формы  планирования:

• планирование деятельности фирмы на рынке (внешнее);
• внутрифирменное (внутрикорпоративное) планирование.

    Эти два аспекта планирования тесно  взаимосвязаны.

    Планирование  деятельности фирмы на рынке связано  с учетом рыночных законов и законов  микроэкономики, их интерпретацией в  соответствии с целевыми установками и задачами фирмы, ее положением на рынке, особенностями и характеристиками целевого рынка  (конкретной рыночной ниши, в которой работает фирма). Рыночное планирование деятельности фирмы направлено на внешних субъектов – потребителей, конкурентов, поставщиков. В концентрированном виде оно выражается в разработке и реализации маркетинговой стратегии.

    Внутрифирменное планирование основано на том, что во внутренней среде фирмы механизм цен почти полностью вытеснен сознательными действиями и авторитетными решениями предпринимателей и менеджеров. Предприниматель осознанно определяет основные направления внутрифирменной деятельности в соответствии с целями и задачами деятельности фирмы на рынке. То есть, внутренняя природа фирмы в целом основывается на системе плановых решений. Работники как участники внутрифирменной деятельности теряют свободу действий,  характерную для самостоятельных и независимых друг от друга субъектов рынка. Их поведение оказывается под контролем управляющих предприятием.  Планирование как система волевых,  сознательно принимаемых решений,  вытесняет рынок во внутренней деятельности фирмы. Это происходит из-за того, что ограниченные размеры фирмы позволяют контролировать действия, происходящие внутри ее, и таким образом сводить к минимуму неопределенность рыночной среды и ее негативные последствия.

    Используя внешнее и внутреннее планирование,  фирма устраняет неоправданные  дополнительные издержки, оптимизирует структуру использования внутренних ресурсов, более успешно адаптируется к изменениям внешней среды.

    Место планирования в управленческом цикле.

    Планирование  представляет собой одну из стадий управленческого цикла  (рис. 2), который  можно разбить на три ключевых стадии: анализ – планирование –  исполнение. Все стадии управленческого цикла включают как внешнее, так и внутреннее планирование, в результате чего становится возможным сопоставление внутренних возможностей и резервов фирмы и факторами внешней среды.

    Рис. 2. Стадии управленческого цикла

    В западных методиках управленческий цикл рассматривается как цикл PDCA (plan – do – check – act), определяющий последовательность шагов и принятии управленческих решений и в целом при осуществлении процесса управления фирмой.

    Модель PDCA включает следующую последовательность шагов:

1. планирование – на данном этапе разрабатывается план действий, иногда может быть сформулирована просто цель, которую необходимо достичь;
2. выполнение разработанного плана действий (поставленной цели);
3. контроль – проверка выполняемости намеченного плана (реализуемости цели) в процессе его практического воплощения;
4. действие – разработка мероприятий в области стандартизации и закреплению достигнутых положительных изменений (поддержка запланированных улучшений).

    Управленческий  цикл PDCA направлен и ориентирует  фирму на генерирование постоянных улучшений. Это модель управления для интеллектуальных организаций, находящихся в постоянном совершенствовании и адаптирующиеся к факторам внешней среды.

    Для поддержки запланированных улучшений  используется также цикл SDCA (standardize – do – check – act)2. Данный управленческий цикл используется для углубления управленческих инноваций, полученных в результате реализации цикла PDCA. В частности в качестве стартового этапа в цикле SDCA используется уже стандартизированное и закрепленное улучшение. На его основе создаются новые улучшения и усовершенствования в деятельности фирмы.

    Модель SDCA включает следующие шаги:

1. стандартизация улучшений, достигнутых в результате завершения цикла PDCA (в результате реализации намеченного плана действий);
2. повторное выполнение (повторение) управленческой операции уже с учетом нового стандарта (нового улучшения) для его закрепления;
3. проверка соответствия новых полученных результатов в результате повторного выполнения управленческой операции на предмет соответствия новому стандарту;
4. действие, направленное либо на поддержку и дальнейшее использование управленческой операции, либо ее корректировка до соблюдения нового стандарта.