Антикризисное финансовое управление в Республике Беларусь: теория и практика

     4. Программы развития могут реализовываться  на имеющихся технологической базе и мощностях, в рамках работающей институциональной структуры. Проблема же убыточности и выхода из кризиса в рамках сложившейся структуры и технологии производства, организации управления производством и сбытом продукции обычно не решается.

     5. Несмотря на то что ресурсы,  как правило, ограничены даже у предприятий, находящихся на подъеме, проблемные предприятия особенно страдают от нехватки финансовых ресурсов, ограниченности возможностей привлечения инвестиций, а также времени для реформирования своей деятельности.[29, с.83]

     Вышеназванные отличия помогают нам глубже понять специфику программ финансового оздоровления и приступить к выработке рекомендаций по формированию концепции политики финансового оздоровления предприятий.

     В то же время необходимо понимать, что  стратегия и тактика антикризисного управления у каждого предприятия своя, каждое предприятие имеет свой антикризисный потенциал, определяемый спецификой его функционирования. У одних это высокие технологии, современное оборудование; у других — устойчивые налаженные связи с партнерами; у третьих — высокий кадровый потенциал; у четвертых — качество продукции, особая рыночная позиция.

       Стратегия и тактика по предотвращению кризиса и выхода из него различаются у крупных и малых предприятий, у находящихся в кризисном состоянии во время общеэкономического подъема и у находящихся в кризисном состоянии, усугубляющемся общим экономическим спадом в стране, у проводящих санацию самостоятельно и у попавших под внешнюю санацию. Однако изучение и обобщение разнообразного опыта предприятий как в Беларуси, так и за рубежом позволяют выявить общие закономерности, а также наметить этапы предотвращения кризиса или его преодоления для всех типов предприятий и возможных ситуаций.

     Первыми сигналами, глубинными признаками, свидетельствующими о возможном ухудшении финансового положения предприятия в будущем, даже при общем благоприятном на сегодняшний день фоне, могут быть:

     - недостаточная диверсификация деятельности предприятия, чрезмерная зависимость сегодняшних и будущих результатов его функционирования от узкой номенклатуры продукции, какого-либо конкретного проекта, вида актива и т. д.;

     - потеря ключевых партнеров или  осложнения во взаимоотношениях  с ними;

     - недооценка или невозможность  постоянного технического и технологического обновления производства, переобучения персонала;

     - малоэффективные долгосрочные соглашения  с поставщиками и потребителями продукции, а также кредиторами;

     -  ставка на успешность и прибыльность  нового рискованного проекта;

     -  появление сильных конкурентов  на том же сегменте рынка.

     Более грозными признаками неблагополучия, т. е. признаками, наличие которых может свидетельствовать о наступлении финансовых затруднений с достаточно большой вероятностью, могут быть:

     - неблагоприятные изменения в  портфеле заказов, потеря долгосрочных контрактов;

     - неритмичность производства, вынужденные  остановки;

     - изменение цены капитала, использование  новых финансовых источников на относительно невыгодных условиях;

     - осложнение отношений с банками;

     - высокий удельный вес брака  и возврата продукции;

     - использование краткосрочных заемных  средств для финансирования долгосрочных  проектов в больших объемах;

     - постоянная нехватка оборотных  средств;

     - рост неэффективно используемых  основных производственных фондов,

     - увеличение запасов без соответствующего роста производства;

     - неэффективная реинвестиционная  политика.

     Подобная  классификация признаков потенциальных  финансовых затруднений с разной вероятностью наступления событий названа В. В. Ковалевым двухуровневой.[19, с. 49] Рассмотренная система признаков позволяет определить возможность ухудшения финансового состояния на ранней стадии и своевременно принять превентивные меры. Изучение бухгалтерской финансовой отчетности на данной стадии еще может не вызывать тревогу, так как еще ничего не произошло, а только может произойти.

     Начальным этапом финансового оздоровления любого предприятия является формирование концепции предотвращения кризиса (или вывода предприятия из кризиса) и разработка политики финансового оздоровления. Для более глубокого рассмотрения данного вопроса целесообразно уточнить некоторые термины.

     Под концепцией финансового оздоровления понимается идея, которая может стать основой улучшения положения предприятия (например, диверсификация деятельности или уход с рынка данной продукции).

     Под политикой финансового оздоровления, как правило, понимают систему конкретных мер, направленных на преодоление кризиса и ликвидацию его последствий. Политика финансового оздоровления вытекает из выбранной концепции. При этом политика финансового оздоровления подразделяется на стратегию и тактику.

     Стратегия финансового оздоровления определяет долгосрочные цели и относительно долговременные мероприятия по стабилизации и развитию организации.

     Тактика финансового оздоровления направлена на разработку системы быстрых мер, позволяющих в короткие сроки "купировать болезнь", не дать кризису развиваться и углубляться. Тактика финансового оздоровления разрабатывается в рамках выбранной концепции и стратегии, однако может влиять на них: если первые результаты тактических мер не оправдывают ожиданий, возможно, требуется корректировка стратегии и концепции оздоровления.

     Понятно, что стратегия и тактика финансового  оздоровления конкретного предприятия являются производными от его финансово-экономического состояния, однако во всех случаях последовательность вывода предприятия из кризисной ситуации предполагает следующие блоки (этапы) работ.

     1. Сбор информации по центрам  повышенной опасности. Как правило, к ним относятся материальное обеспечение, производство, сбыт, финансы. Реже к точкам повышенной опасности в Беларуси относят кадровый потенциал, институциональную структуру предприятия и ее соответствие поставленным целям.

     2. Оценка финансово-экономического  положения предприятия, выявление проблемных видов деятельности и участков работы, по возможности блокирование и ликвидация объективных условий, в которых вероятен кризис.

     3. Анализ причин отклонения от  нормального развития, включая изучение как внутренних факторов, так и макросреды, оказывающей влияние на финансово-экономическое состояние субъекта хозяйствования (конъюнктура рынков сбыта, динамика рыночных цен, налоговые выплаты, валютные курсы и т. д.). Хотя предприятие может лишь очень ограниченно влиять на макросреду, анализ ее воздействия или возможности адаптации к ней необходим. Это объясняется тем, что и после проведения эффективных с точки зрения внутреннего состояния фирмы мероприятий налоги, невыгодная динамика валютного курса, другие факторы макросреды могут поглощать все доходы и затруднять финансовое оздоровление предприятия. На данном этапе предпринимается попытка ликвидации уже существующих объективных признаков кризиса, недопущение их "раскрутки", если не сработало "блокирование" на предыдущем этапе.

     4. Выбор стратегии и тактики  финансового оздоровления, исходя из специфики состояния предприятия, его потенциала и ресурсов, выявленных с помощью рассмотренных первых трех этапов.

     5. Реализация первоочередных мероприятий  по финансовому оздоровлению, нейтрализующих качественные изменения в результате кризиса или не допускающих их в принципе.

     6. Прогнозирование будущих кризисных  явлений. Прогнозирование возможно как на основе экспертных оценок, так и по финансовой отчетности. Как правило, используются комбинации этих методов.[1, с.245]

     Основное внимание в данной работе посвящено выбору стратегии и тактики финансового оздоровления. В связи с этим хотелось бы уточнить некоторые понятия. Наряду с термином "финансовое оздоровление" в данной и других работах на близкие темы используется понятие "реструктуризация". Однако одни авторы рассматривают реструктуризацию в качестве части программы финансового оздоровления и понимают ее как обновление структуры производства, основных фондов, методов хозяйствования и управления денежными потоками, позволяющих предприятию предотвратить или преодолеть финансовый кризис, другие понимают реструктуризацию как более широкое относительно финансового оздоровления понятие, включающее и кадровую, и институциональную перестройку, не оказывающую непосредственного влияния на финансовые результаты текущего и ближайших отчетных периодов.[8, с. 512]

     С точки зрения автора, некоторые различия в терминологии важны с правовой точки зрения, но не с экономической, так как "финансовое оздоровление" и "реструктуризация" в широком смысле этих слов — очень близкие понятия и их с определенной долей условности можно использовать как синонимы. Любая успешная реструктуризация в конечном счете должна привести к улучшению финансовых результатов (пусть даже в отдаленном периоде); финансовое оздоровление, в свою очередь, невозможно без реструктуризации хотя бы отдельных направлений деятельности. В то же время следует понимать, что сама по себе реструктуризация не всегда связана с кризисным положением предприятия, а финансовое оздоровление проблемного предприятия без реструктуризации, как правило, невозможно.

     Стратегия и тактика финансового оздоровления обычно предполагают проведение реструктуризации предприятия в два этапа:

     1) оперативной, включающей меры, дающие  быстрые результаты, направленные на те участки работы, которые наиболее отзывчивы на корректирующие мероприятия;

     2) стратегической, предполагающей глубинные  преобразования, обеспечивающие долговременное устойчивое развитие, запас прочности при колебаниях внешней конъюнктуры и нарушение равновесия по внутренним для предприятия причинам.

     Оперативная реструктуризация в кризисной ситуации в значительной степени осложняется  нехваткой денежных средств. Как  правило, убыточное предприятие не имеет собственных источников. Кредит, в том числе и кредит доверия, исчерпан. Поиск средств — очень трудная задача. Наиболее часто в этом случае предприятия прибегают к привлечению средств акционеров, продаже части ненужного имущества, реструктуризации задолженности. Инвестиции в кризисной ситуации в первую очередь направляются на латание дыр, страхование от катастроф, затем постепенно — на обновление основных средств и на другие меры в соответствии с выбранной концепцией финансового оздоровления.

     Предпринимаемые меры оперативного регулирования в кризисной ситуации должны быть максимально надежными, выверенными, в некоторой степени они могут носить даже рутинный характер, но обязаны выполнить свою функцию стабилизации положения предприятия.

     Международная практика установила приблизительные  сроки, в которые оперативная реструктуризация должна дать результаты, — 6 месяцев.[13, с.15] Эти же сроки для оценки оперативной реструктуризации используются и в отечественных методических материалах и рекомендациях .

     Можно также выделить группу мер, имеющих черты как оперативной, так и стратегической реструктуризации. В зависимости от обстоятельств эти меры могут осуществляться как быстро, так и медленно, давать быстрые результаты или обладать эффектом замедленного действия. Примером таких мер могут служить:

     - управление ассортиментом: выделение продукции, выпуск которой абсолютно убыточен и бесперспективен; продукции, имеющей рынок сбыта, но производство которой убыточно; продукции, рентабельность которой снижается;

     -  перепрофилирование, диверсификация сфер деятельности;

     - освобождение от объектов социальной  и непроизводственной сферы;

     - реструктуризация уставного капитала: изменение структуры собственников — привлечение новых акционеров (может иметь негативные последствия для существующих акционеров из-за распыления прав собственности) или внесение дополнительных взносов в уставный капитал существующими акционерами;