Антикризисное финансовое управление в Республике Беларусь: теория и практика

      2. Разработка системы профилактических  мероприятий по предотвращению финансового кризиса при диагностировании предкризисного финансового состояния предприятия. Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе носит преимущественно превентивную направленность.

      На  первой стадии оценивается возможность предотвращения финансового кризиса в условиях предстоящей динамики факторов внешней и внутренней финансовой среды предприятия.

      На  второй стадии в зависимости от результатов такой оценки дифференцируются направления действий — их направленность на предотвращение финансового кризиса или на смягчение условий его будущего протекания (если в силу активного воздействия факторов внешней финансовой среды предотвратить финансовый кризис не представляется возможным).

      На  третьей стадии разрабатывается система превентивных антикризисных мероприятий, направленных на нейтрализацию угрозы финансового кризиса. Основными из таких превентивных мероприятий являются: сокращение объема финансовых операций на наиболее рискованных направлениях финансовой деятельности предприятия; повышение уровня внутреннего и внешнего страхования финансовых рисков, связанных с факторами, генерирующими угрозу финансового кризиса; реализация части излишних или неиспользуемых активов предприятия с целью увеличения резервов финансовых ресурсов; конверсия в денежную форму дебиторской задолженности и эквивалентов денежных средств.

      На  четвертой стадии по результатам реализации превентивных антикризисных мероприятий определяется их эффективность (по уровню достижения поставленных целей) и при необходимости принимаются дополнительные меры.

      3. Идентификация параметров финансового кризиса при диагностировании его наступления. Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам мониторинга показателей — "индикаторов кризисного развития".

      На  первой стадии идентифицируется масштаб охвата финансовой деятельности предприятия финансовым кризисом, т.е. определяется, носит ли он системный или структурный характер. Если финансовый кризис идентифицирован как структурный, то определяется его преимущественная структурная форма.

      На  второй стадии идентифицируется степень воздействия финансового кризиса на финансовую деятельность, т.е. выявляется, носит ли он легкий, глубокий или катастрофический характер. Каждая из этих форм финансового кризиса в процессе идентификации может получать более дифференцированную оценку.

      На  третьей стадии с учетом ранее проведенных оценок прогнозируется возможный период протекания финансового кризиса предприятия.

      При необходимости в процессе идентификации  параметров финансового кризиса могут быть использованы и другие признаки его классификации.

      4. Оценка потенциальных финансовых  возможностей предприятия по  преодолению финансового кризиса.  Такая оценка во многом определяет  направленность антикризисных мероприятий и интенсивность использования стабилизационных механизмов.

      На  первой стадии оценивается объем чистого денежного потока предприятия, генерируемого в кризисных условиях его функционирования, и степень его достаточности для преодоления финансового кризиса.

      На  второй стадии оценивается состояние страховых резервов финансовых ресурсов предприятия и их адекватности масштабам угроз, генерируемых финансовым кризисом.

      На  третьей стадии определяются возможные направления экономии финансовых ресурсов предприятия в период протекания финансового кризиса (экономия текущих затрат, связанных с осуществлением операционной деятельности; экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных реальных инвестиционных проектов и т.п.).

      На  четвертой стадии определяются возможные альтернативные внешние источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового кризиса.

      На  пятой стадии оценивается качественное состояние финансового потенциала предприятия с позиций возможного преодоления финансового кризиса — уровень квалификации финансовых менеджеров, их способность к быстрому реагированию на изменения факторов внешней финансовой среды, эффективность организационной структуры финансового управления и т.п.

      5. Выбор направлений механизмов  финансовой стабилизации предприятия, адекватных масштабам его кризисного финансового состояния. Выбор таких механизмов призван стабилизировать финансовое состояние предприятия путем соответствующих преобразований важнейших параметров его финансовой структуры — структуры капитала, структуры активов, структуры денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры инвестиционного портфеля и т.п.

      Выбор конкретных механизмов финансовой стабилизации в процессе реструктуризации основных параметров финансовой деятельности предприятия в условиях его кризисного развития должен быть направлен на поэтапное решение следующих задач:

      - устранение неплатежеспособности;

      - восстановление финансовой устойчивости;

      - финансовое обеспечение устойчивого  роста предприятия в долгосрочной перспективе.

      6. Разработка и реализация комплексной  программы вывода предприятия  из финансового кризиса. Такая  комплексная программа разрабатывается обычно в форме двух альтернативных документов — комплексного плана мероприятий по выводу предприятия из состояния финансового кризиса или инвестиционного проекта финансовой санации предприятия

      Комплексный план мероприятий по выводу предприятия  из состояния финансового кризиса разрабатывается в тех случаях, когда предусматривается использование преимущественно внутренних механизмов финансовой стабилизации в рамках объема финансовых ресурсов, формируемых из внутренних источников. Этот план содержит следующие основные разделы:

      - перечень антикризисных мероприятий;

      - объем финансовых ресурсов, выделяемых  для их реализации;

      - сроки реализации отдельных антикризисных  мероприятий;

      - лица, ответственные за реализацию  отдельных антикризисных мероприятии;

      - ожидаемые результаты финансовой стабилизации.

      Инвестиционный  проект финансовой санации предприятия разрабатывается в тех случаях, когда предприятие для выхода из финансового кризиса намеренно привлечь внешних санаторов. Такой проект носит форму бизнес-плана санации и содержит обычно следующие основные разделы (приложение В).

      После разработки и утверждения комплексной  программы вывода предприятия из финансового кризиса предприятие приступает к ее реализации.

      8. Контроль реализации программы  вывода предприятия из финансового кризиса. Такой контроль возлагается, как правило, на главных менеджеров предприятия. Основная часть мероприятий комплексной программы вывода предприятия из финансового кризиса контролируется в системе оперативного финансового контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.[7, с.234]

      Таким образом, антикризисное управление – это такое управление, которое нацелено на вывод предприятия из  возникшей кризисной ситуации (т.е. управление в условиях кризиса), а также на предотвращение появления кризисной ситуации. Реалии сегодняшней экономической ситуации в стране требуют внедрения и использования системы антикризисного управления предприятием, которая помогла бы вывести убыточные предприятия из кризиса, а нормально функционирующим предприятиям – избегнуть его.   
 
 

1.2 Стратегия  и тактика финансового оздоровления  предприятия 
 
 

      Система управления финансовым оздоровлением предприятия является частью его финансового менеджмента. В свою очередь, финансовое управление — не обособленное управление какими-либо процессами. Любое действие субъекта хозяйствования: формирование стратегии, разработка маркетинговой политики несет в себе финансовую составляющую. Практически все бизнес-процессы на предприятии связаны с финансами, проходят финансовую проверку. Поэтому рассмотрение вопросов организации управления финансовым оздоровлением предприятия неразрывно связано с созданием общей системы финансового менеджмента, который, в свою очередь, является составной частью комплексной системы управления предприятием.

      Как при стабильном функционировании предприятия, так и при финансовом неблагополучии задачами финансового управления традиционно называют следующие: обеспечение денежными ресурсами, распределение денежных ресурсов и контроль за ними.[9, с.147]

      Конкретизация данных задач в зависимости от ситуации и их реализация осуществляется в процессе выполнения следующих мероприятий, которые входят в прерогативу финансового менеджера на предприятии:

      1) финансовый анализ деятельности  предприятия;

      2) принятие долгосрочных инвестиционных  решений (выбор инвестиционных проектов, источников их финансирования, формирование оптимальной структуры капитала предприятия);

      3) разработка бизнес-планов, бюджетирование, другие виды планирования на предприятии;

      4) принятие краткосрочных финансовых  решений по управлению оборотным капиталом;

      5) распределение денежных потоков во времени;

      6) обеспечение предприятия финансовыми  ресурсами, или финансирования;

      7) обеспечение эффективности использования  финансовых ресурсов;

      8) формирование политики защиты  активов (страхования), налоговой  политики, дивидендной политики;

      9) формирование политики поведения на финансовом рынке.

     Как отмечалось выше, в основном преобладает  отношение к кризису как к  чрезвычайной, катастрофической ситуации, что приводит к авральным, разрозненным, малоэффективным действиям менеджеров. При разработке концепции финансового оздоровления конкретного предприятия особое внимание следует, на наш взгляд, уделить превентивному антикризисному финансовому управлению, позволяющему предотвратить кризис, исключить или уменьшить его последствия. Процедуры антикризисного финансового управления следует применять не с момента, когда единственным способом управления становится внешнее управление, а постоянно. Любое, даже, на первый взгляд, незначительное, ухудшение показателей или достаточно длительное неблагоприятное их значение должно активизировать реализацию адекватных мер по стабилизации состояния предприятия.

     Программы финансового оздоровления обладают значительной общностью с программами развития предприятия. Поэтому иногда считают, что в конечном счете любая программа развития направлена на финансовое оздоровление фирмы. Однако в нестабильных условиях, если существует угроза кризиса или он уже наступил, необходимо выделить принципиальные отличия этих двух видов программ. Рассмотрим основные из них.

     1. У программ развития и программ оздоровления разные цели. Программы развития разрабатываются для стабильно работающих предприятий, нацеленных на укрепление позиций, расширение деятельности. А задачами программ финансового оздоровления являются стабилизация производственной, финансовой и инвестиционной деятельности, вывод предприятия из состояния убыточности, другими словами, — выживание.

     2. Программы финансового оздоровления  предприятий по содержанию могут сильно отличаться от обычных программ развития, поскольку например, увеличение выпуска производимой продукции у стабильно развивающегося предприятия, как правило, приводит к улучшению финансовых показателей, а у проблемных предприятий может усугублять убыточность.

     3. Инвестиционные проекты у проблемных  предприятий, как правило, направлены не на освоение принципиально новых технологий, а на применение уже известных апробированных технологий.