Вибір варіанта створення нового напрямку для розвитку бізнеса

Оперативний рівень управління, що концентрується на виробництві конкретного продукту чи на здійсненні діяльності на визначеній території, був нарешті відділений від стратегічного, відповідального за розвиток підприємства в цілому.

Вищий керівний орган підприємства лишає за собою  право контролю за загальнокорпоративними питаннями стратегії розвитку, науково-дослідними розробками, фінансами, інвестиціями тощо. Отже, для дивізіональних структур характерне поєднання централізованого стратегічного планування у верхніх ешелонах управління із децентралізованою діяльністю відділень, на рівні яких здійснюється оперативне управління і які відповідальні за одержання прибутку. У зв'язку з перенесенням відповідальності за прибуток на рівень відділень (дивізіонів) вони стали розглядатися як "центри прибутку".

Дивізіональна структури управління прийнято характеризувати як поєднання централізованої координації з децентралізованим управлінням (децентралізація при збереженні координації і контролю).

Дивізіональний  підхід забезпечує тісніший зв'язок виробництва із споживачами, істотно прискорюючи його реакцію на зміни, що відбуваються у зовнішньому середовищі.

Дивізіональні структури характеризуються повною відповідальністю керівників відділень за результати діяльності очолюваних ними підрозділів. У зв'язку з цим найважливіше місце в управлінні підприємствами посідають

Не керівники функціональних підрозділів, а керівники, що очолюють виробничі відділення.

Структуризація  підприємства за відділеннями (дивізіонами) проводиться, як правило, за одним із трьох принципів:

1. за продуктовим — з урахуванням особливостей продукції, що випускається, чи послуг, що надаються;
2. за групами споживачів - залежно від їхніх конкретних потреб;
3. за регіональним — залежно від території, що обслуговується.

До основних недоліків дивізіональної структури  можна віднести велику потребу в  координації між підрозділами для проведення єдиної стратегії, значні витрати, пов’язані з дублюванням функцій у самостійних підрозділах.

Цей тип структури  прийнятний для диверсифікованих концернів, що підрозділяються на виробництва (дивізіони) за типами продукції.

Аналіз різновидів організаційних структур ієрархічного типу засвідчив, що перехід до гнучкіших, адаптивніших структур управління, краще пристосованих до динамічних змін і вимог виробництва, був об'єктивно необхідний і закономірний.

Для адаптивних організаційних структур характерна відсутність бюрократичної регламентації діяльності органів управління, відсутність детального поділу праці за видами робіт, розмитість рівнів управління і невелика їх кількість, гнучкість структури управління, децентралізація прийняття рішень, індивідуальна відповідальність кожного працівника за загальні результати діяльності.

Крім того, адаптивні  організаційні структури, як правило, характеризуються такими ознаками:

1) здатністю  порівняно легко змінювати свою  форму;

2) орієнтацією  на прискорену реалізацію складних проектів та комплексних програм.

3) обмеженою  дією в часі;

4) створенням  тимчасових органів управління.

До основних різновидів структур адаптивного типу можна віднести проектні і матричні.

Проектна структура  управління— це тимчасова структура, яка створюється для вирішення конкретного комплексного завдання (розробки проекту і його реалізації). Зміст проектної структури управління полягає в тому, щоб зібрати одну команду найкваліфікованіших співробітників різних професій для здійснення складного проекту у встановлений термін із заданим рівнем якості й у рамках виділених для цієї мети матеріальних, фінансових і трудових ресурсів.

Основними перевагамитакого виду структур управління є:

1. інтеграція різних видів діяльності підприємства з метою одержання високоякісних результатів від певного проекту;
2. комплексний підхід до реалізації проекту, розв'язання проблеми;
3. концентрація всіх зусиль на вирішенні одного завдання, на виконанні одного конкретного, проекту;
4. велика гнучкість проектних структур;
5. активізація діяльності керівників проектів і виконавців у результаті формування проектних груп;
6. посилення особистої відповідальності конкретного керівника як за проект у цілому, так і за його елементи.

До недоліків  проектної структури управління можна віднести:

1. при наявності декількох організаційних проектів чи програм проектні структури призводять до дроблення ресурсів і помітно ускладнюють підтримку і розвиток виробничого й науково-технічного потенціалу підприємства як єдиного цілого;
2. від керівника проекту потрібне не лише управління всіма стадіями життєвого циклу проекту, а й врахування місця проекту в мережі проектів даного підприємства;
3. при використанні проектної структури виникають труднощі з перспективним використанням фахівців на даному підприємстві;
4. спостерігається часткове дублювання функцій.

Однією з  найскладніших структур управління адаптивного типу визнається матрична структура.Вона виникла як реакція на необхідність проведення швидких технологічних змін при максимально ефективному використанні висококваліфікованої робочої сили.

Матрична структуравідображає закріплення в організаційній побудові підприємства двох напрямків керівництва, двох організаційних альтернатив. Вертикальний напрямок— управління функціональними та лінійними структурними підрозділами підприємства. Горизонтальний— управління окремими проектами та програмами, для реалізації яких залучаються людські й інші ресурси різних підрозділів підприємства.

При такій структурі  встановлюється поділ прав керівників, що здійснюють управління підрозділами, і керівників, що керують виконанням проекту. Найважливішим завданням вищого керівного складу підприємства в цих умовах стає підтримка балансу між двома організаційними альтернативами. Отже, відмінною рисою організаційної структури управління матричного типу є наявність у працівників одночасно двох керівників, що мають рівні права [5].

Виникає система  подвійного підпорядкування, що базується  на поєднанні двох принципів —  функціонального і проектного (продуктового).

Таким чином, розглянувши  основні типи організаційних структур управління підприємством, необхідно обрати відповідний тип для кожного з підприємств, що аналізуються, враховуючи їхні особливості.

Для пластикової  посуди характерні відносно невеликий  масштаб виробництва (близько 3000 виробів  на день), доволі нескладна технологія виробництва з використанням мінімуму обладнання. Номенклатура продукції також не буде досить широкою в перші роки реалізації проекту. Тому, враховуючи ці особливості, для досягнення ефективного управління виробництвом, пропонується лінійна організаційна структура підприємства. Вона забезпечить чіткий розподіл повноважень між підрозділами і оперативний процес прийняття рішень. Важливим фактором вибору схеми апарату управління була його економічність. Помірна мінімізація чисельності управлінського персоналу дозволить заощадити на адміністративних витратах. Невелика чисельність основних і допоміжних робітників (вона буде обґрунтована в наступному розділі) також сприяє вибору саме лінійної організаційної структури.

Для підприємства з виробництва кондитерських виробів характерні наступні особливості: складніша технологія виробництва з використанням великої кількості устаткування і виробничого персоналу. Прогнозований обсяг реалізації також говорить про великі масштаби виробництва. Тому для того, щоб організаційна структура мала функціональну придатність, гарантувала надійність на усіх рівнях і в той же час була оперативною, не відставала від ходу виробничого процесу, забезпечувала взаємозалежну єдність усіх частин підприємства, пропонується лінійно-функціональний тип організаційної структури. Він забезпечить підвищення виробничої реакції підприємства, зменшить дублювання повноважень функціональних підрозділів, підвищить гнучкість і адаптивність управління.

2.2. Розробка  схеми організаційної структури  управління підприємством

Спираючись  на обраний тип організаційної структури  управління для кожного з виробництв, необхідно розробити схему управління підприємством. Для хлібобулочного заводу обрано лінійну структуру  з мінімальною кількістю рівнів, зв’язки між якими схематично представлені на Рис. 2.3.

Рис.2.3. Організаційна  структура кондитерського підприємства

 

Важливим кроком далі є забезпечення ефективного  розподілу функцій управління за підрозділами. При цьому враховувалося  виконання наступних вимог:

1)рішення одних і тих же питань не повинне знаходитися у компетенції різних підрозділів;

2)усі  функції управління  повинні входити до обов'язків керуючих підрозділів;

3)вирішення питань, які найбільш ефективно можуть бути вирішені в якомусь конкретному підрозділі, не повинно доручатися іншому підрозділу.

З метою розподілу  прав, обов’язків, відповідальності кожного  з керівників підприємства, будуємо  матрицю розподілу відповідальності підрозділів (Таблиця 2.1), у верхній  частині якої даний перелік структурних  підрозділів або посад, а в лівій частині – перелік функцій керування підприємством, які вони виконують.

На перетині вертикальних і горизонтальних ліній  за допомогою символів зазначені  управлінські дії, за допомогою яких реалізуються права й обов'язки. Для вираження управлінських дій з реалізації прав і виконання обов'язків можуть бути прийняті умовні позначки з різним ступенем деталізації управлінських дій:

Р – ухвалення  рішення. На основі підготовленої інформації той або інший керівник або  його заступник здійснюють акт рішення (затвердження, підписання наказу і т. п.).

П – підготовка рішення. Комплексна підготовка рішення  з залученням зазначених у матриці  структурних підрозділів або  посадових осіб.

У – участь у  підготовці рішення, що полягає в  підготовці окремих питань або необхідної інформації за дорученням підрозділів або посадової особи, відповідальних за підготовку рішення.

С – обов'язкове узгодження на стадії підготовки рішення  або його прийняття.

В – виконання  рішення.

К – контроль виконання рішення.

 

 

 

 

 

 

Таблиця 2.1.

Матриця розподілу  відповідальності підрозділів апарату  управління кондитерського підприємства 

Посада               Функції і завдання

Директор

Економіст

Головний бухгалтер

Начальник цеху

Інженер

Менеджер зі збуту

Завідуючий  складом

Менеджер по роботі з персоналом

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Управління  діяльністю підприємства

Р,П В,К

Забезпечення  прийому, зберігання, відвантаження  готової продукції

Р, К

У

П, В

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Формування  кадрової політики

Р,К

П, В

Забезпечення  правильної експлуатації техніки

Р

К

П, В

Ведення обліку майн, зобов’язань і господарських

Р, К

У

П, В

Маркетингові  дослідження

Р,К

П,В

Підтримка і  розвиток клієнтської бази

Р, К

П, В

Здійснення  заходів з підвищення ефективності виробництва

Р,К

П, В

У

Аналіз фінансового  стану підприємства

Р, К

П, В

У

Забезпечення  своєчасного ремонту обладнання

К

П,РВ

Робота з рекламними агентствами

Р,К

П,В

 

На підставі розробленої структури схеми  управління підприємством і обсягу завдань, які буде вирішувати той  чи інший підрозділ, складаємо штатний  розклад персоналу хлібобулочного підприємства (Таблиця 2.2)

Таблиця 2.2

Штатний розклад  персоналу з кондитерських виробах

Посада(структурний підрозділ)	Кількість	Місячний оклад, грн
1	2	3
Директор	3	2700
- економіст	3	1800
- головний бухгалтер	3	1800
Виробничий  відділ:
- начальник цеху	3	1800
1	2	3
- інженер	3	1800
Відділ збуту:
- менеджер зі збуту	3	1700
- завідуючий складом	3	1700
Менеджер по роботі з персоналом	4	1800
Основні робітники *	2126	1500
Допоміжні робітники *	893	1000
Обслуговуючий персонал:
Прибиральниця	5	900
Охоронець	2	1100
Вантажник	4	1100

 

 

 

 

 

 

Аналогічно  представляємо схему управління підприємством з виробництва  пластикової посуди(Рис. 2.4):

Матриця розподілу  відповідальності підрозділів апарату  управління