Бизнес-план, порядок его составления

целей-систем, обеспечивающих стабильность, целостность, устойчивость, динамизм управляемой системы, устанавливаемые  управлением и необходимой для  функционирования материализованной и объективированной структуры данной организации - фирмы, предприятия, корпорации и т.п. Четкое согласование всех трех компонентов этой функции - важнейшая задача управления, ибо любое их рассогласование - источник дисфункции и социальной патологии управленческой деятельности.

2. Административная  функция. Отражает деятельность  управленческой структуры на  основе законодательства в области  труда и нормативных актов,  регулирующих кадровую сферу  и складывающиеся трудовые отношения, в том числе составление штатного расписания организации, прием, увольнение, передвижение кадров, соблюдение трудового законодательства и т.п.

 

3. Информационно-аналитическая  функция. Обеспечивает приток  информации из окружающей социальной  среды в данную организацию и из этой организации в окружающую среду, а также информационное обеспечение управленческой структуры, подчиненных ей структурных подразделений и отдельных индивидов, включенных в состав данного предприятия, фирмы, корпорации и т.п. Без этого невозможно обеспечение целеполагания и целеосуществления, сплочение членов организации для решения поставленных перед нею задач.

 

4. Социальная. Заключается  в социальной поддержке и защите  работников, создании условий для  их эффективного труда, определении уровня заработной платы, социальных льгот, оздоровлении работающих и их семей, организации их содержательного отдыха.

 

5. Прогнозирование.  Она заключается в определении  возможных изменений в окружающей  социальной среде, например, конъюнктуры  рынка, и соответствующей этому трансформации задач и действий данной организации. Учитываются также возможные внутренние изменения в самой организации, в том числе ее кадровом потенциале, в подготовке, переподготовке и повышении квалификации работников, в планировании их служебной карьеры.

 

6. Планирование. Представляет собой процесс выбора  целей данной системы (организации)  и решений, необходимых для  их достижения.

 

7. Мотивационно-стимулирующая  функция. Предполагает создание  необходимых условий (материально-технических, финансовых, социально-психологических, бытовых и др.), побуждающих сотрудников к активной и эффективной трудовой деятельности посредством экономических (зарплата, премия и т.п.), моральных (благодарность, награда, почетное звание и др.) и иных рычагов. В первую очередь, учитывается необходимость оценки работы в соответствии с ее качеством, эффективностью и результатом.

 

8. Корректирующая  деятельность управляемой системы.  Направлена на недопущение срывов  и невыполнения порученных заданий,  на повышение эффективности и качества работы всех подразделений и звеньев данного объекта управления.

 

9. Удерживание  возможных отклонений в функционировании  системы (организации) в определенных  пределах, обеспечивающее сохранение  ее целостности, качественной  специфики и динамической устойчивости.

 

10. Обеспечение  компетентности и дисциплины  всего персонала, всех должностных  лиц данной организации в их  повседневной служебной деятельности.

 

11. Осуществление  контроля всех подразделений  данной организации. Обеспечивает  упорядоченное и эффективное взаимодействие ее элементов с помощью нормативного (в том числе правового) регулирования.

 

12. Создание благоприятного  климата для успешной работы  всех сотрудников организации  способствует достижению высоких  результатов в деятельности данной организации.

 

13. Обеспечение  целостности системы (организации). Сохранение упрочение ее качественной  специфики и динамичного устойчивого  развития.

 

14. Повышение  качества и эффективности служебной  деятельности. Включает в себя  разработку прогнозных оценок внешней среды и внутрифирменных изменений, формулирование и реализацию предложений и планов по совершенствованию организации труда, по ориентационным изменениям в структурных подразделениях, по улучшению мотивации и стимулирования всех направлений деятельности организации, по обеспечению высокой эффективности ее деятельности.

 

Рассматривая  социоструктурную динамику управления с социологических позиций, нельзя оставить без внимания одну очень  примечательную тенденцию. На рубеже ХIХ-ХХ столетий лидирующие позиции в мировой экономике зависели преимущественно от лидерства в технике. Германия, мировой лидер конца прошлого века, была обязана своими успехами и позициями научным открытиям и их практическим применениям в области химии, оптики, использовании электрической энергии. США, сменившие Германию в качестве мирового экономического лидера в начале XX века, сначала лидировали в автомобилестроении, агротехнике, авиации, затем, - уже во второй половине столетия - в области компьютерной техники и средств телекоммуникаций. Но одна из самых мощных в экономическом отношении держав современного мира - Япония не была пионером или лидером ни в одной области науки или техники, не добилась решающего превосходства ни в одной производственной сфере, за исключением, быть может, радиоэлектроники, о чем свидетельствуют всемирно признанные успехи корпорации "Панасоник". Ее менеджеры, быстрее и лучше всех усвоили, что главное в управленческой деятельности - относиться к персоналу, к людям как к главному ресурсу успеха, как к наиболее ценному капиталу, который надлежит поддерживать и пестовать. Япония лучше других стран научилась впитывать последние достижения управленческой теории и с успехом использовать их практически.

 

Нельзя упускать из виду и предупреждение одного из патриархов управленческой мысли, американского социолога и экономиста П. Друкера: "Успех любого предприятия сегодня зависит не от имеющихся в его распоряжении ресурсов, не от объема денежных средств и даже не от благоприятной хозяйственной среды, а от управления, его качества и эффективности". Поэтому в структуре социологического знания на рубеже XXI века возрастает значимость и роль социологии управления.

 

3. Основные черты стратегического  менеджмента.

 

Стратегический  менеджмент направлен на  определениеглобальных целей, к которым стремиться организация. Основными обьектами внимания стр мен-та явл:

1. миссия организации
2. проблемы внешней среды
3. установление планов в долгосрочной перспективе
4. люди, информационные технологии и рынок как основа для выживания организации
5. способность организации своевременно реагировать на изменения рынка и, если это необходимо, изменять свое поведение.

Стратегический  мен-т позволяет найти ответы на такие важные для любой орг-ии вопросы, как: в каком направлении  мы движемся? Какова цель нашего движения? Для чего мы существуем?

Планирование,которое  помогает определить цель движения, в  мен-те называют стратегическим.Подобный план является ориентиром, позволяющим  планировать любые действия орг-ии, а также определять, соответсвуют ли конкретные задачи стратегическим целям, и не являются ли они отклонением от той цели, к которой движется организация.

Следует различать  стратегическое планирование и стратегический менеджмент. Стратегическое планирование- это аналитический процесс,в резцльтате которого вырабатываются стратегические решения. Его целью является управление планами. Стратегическое планирование предпологает постановку вопросов, связанных с самим процессом определения целей:

Стратегический  менеджмент – это процесс организационый, он направлен на достижение стратегических целей, к которым относят выпуск новых товаров , завоевание новых рынков и.или внедрение новых технологий.

Другими словами, в процессе стратегического планирования определяются цели, тогда как стратег  менеджмент помогает определить средства, при помощи которых эти цели будут достигаться, а так же конкретные действия, направленные на их достижение.

Стратегический  мен-т опирается на пять процессов: 1 анализ внешней и внутренней среды; 2 определение миссии и стратег  целей; 3 анализ и выбор стратегии; 4 реализация стратегии; 5 оценка и контроль выполнения стратегии.

 

 

4. Типология систем управления: роль  в науке и практическое значение.

 

 

Организация и структура: типы (жесткие и гибкие) и виды (линейная, функциональная, матричная, проектная и др.)

В любой фирме  существует горизонтальное и вертикальное разделение труда. Причиной этого является специализация - повышается эффективность. Структура системы управления представляет собой в самом простом виде субъект управления, воздействующий на объект управления. Субъект управления - это управляющая часть системы, она вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект. Это top-менеджмент, а также исполнительные руководители. Объект управления - управляемая часть системы управления - это часть системы управления, состояние которой приводится к желаемому результату. Объект и субъект управления появились по причине разделения труда: 1)по управленческим функциям; 2)по исполнительным функциям.

Если субъект  управления управляет собственными действиями, то есть субъект и объект являются одним целым, то в этом случае мы имеем дело с самоуправлением.

 Часть кибернетики,  которая изучает процессы управления  в экономике, называется “экономической  кибернетикой”, основоположник - американский ученый Норберт Винер. Кибернетика исходит из единой схемы управления, характерной для всех форм и видов. Согласно этой схеме субъект управления вырабатывает управляющее воздействие в виде повеления, команды, сигнала, которое передается объекту управления. Объект управления, воспринимая управляющее воздействие, изменяет свой образ действия в соответствии с сигналом о том, что объект выполнил команду, субъект узнает, получая обратную информацию по каналу обратной связи. В зависимости от этой информации субъект вырабатывает новые управленческие воздействия. Канал обратной связи может быть зрительным, слуховым, телефонным, в виде электрических сигналов, письменных отчетов. Обратная связь гарантирует контроль. В качестве субъекта выступают хозяйственные руководители, органы управления. В качестве объекта - трудовые коллективы, отдельные работники, факторы производства, природные ресурсы, научно-технический и информационный потенциал. Управляющие воздействия регулируются законами, указами, планами, программами, постановлениями, рекомендациями, инструкциями и финансовыми стимулами, моральным воздействием. Обратные связи - это результаты непосредственных наблюдений и контроля со стороны субъекта управления, статистическая и текущая отчетность, бухгалтерская документация.

    Организационная  структура - форма управления, представляющая  собой механизм и способ разделения  труда и кооперации труда.

    Орг.  структуры представляют собой  механизм и способ разделения  труда и кооперации труда в  организации. Следствием будет специализация и высокая эффективность. Разделение труда существует горизонтальное и вертикальное. Структура системы управления представляет собой субъект управления, воздействующий на объект управления. Субъект управления - управляющая часть системы - вырабатывает управляющие воздействия и подает их на объект. Объект управления - управляемая часть системы - состояние которой приводится к желаемому результату.

Разновидности орг. структур:

1.Механистическая (жесткая, бюрократическая).

2Органические (адаптивные,гибкая) - меняющиеся в зависимости от ситуации.

Создание сложных  орг. структур называется департаментализация.

Основные виды орг. структур промышленных фирм:

иерархическая структура - характеризуется многоуровневым управлением и незначительным объемом  управления на каждом уровне.

квазииерархическая (наличие взаимно-выгодных стратегических целей)

продуктовая (дивизиональная) - основным элементом являются отделения, ответственные за выпуск основных типов  продукции.

функциональная - организационная структура, построенная в соответствии с видами работ, выполняемых отдельными подразделениями.

   Региональная (дивизиональная) - тип дивизиональной структуры, в которой используется географический принцип построения.

   Матричная структура управления - адаптивная орг. структура, в которой члены сформированной группы несут ответственность за свою деятельность и перед руководителем данного конкретного проекта, где они работают постоянно.

   Например, в 30-е годы в России при  строительстве комплекса использовалась  матричная организационная структура - такая, которая совмещает горизонтальные и вертикальные связи. В 60-е годы в США при строительстве аэрокосмического комплекса также использовалась матричная структура.

   Линейная структура – во главе руководитель-единоначальник, единоличное руководство, все функции управления. Базируется на вертикальном разделении труда, управление по уровням. Линейная структура управления обеспечивает прямое воздействие на объект управления и предусматривает принцип единоначалия. Каждый руководитель имеет субъект управления, подчинен только одному руководителю и ему подотчетен. Преимущества :обеспечивать принципы единоначалия, не появляется противоречивых команд, обеспечивается быстрое решение оперативных вопросов, исключается дублирование полномочий, обеспечивается полная ответственность руководителя за результат работы. Недостатки: используется один канал связи, руководитель не в состоянии увидеть в комплексе всю проблему, руководитель должен обладать распространенными знаниями по всем функциям управления, структура менее гибкая и недостаточно быстро учитывает изменяющиеся условия.