Бизнес-план центра детского развития ООО "Мамонтенок"

      Есть  еще, например, «Теория зависимости», смысл которой сводится к тому, что менеджерам следует подгонять  свой стиль под конкретные обстоятельства, или «Теория особенности», идея которой  выражается в том, что руководителем  рождаются, а не становятся, и в  том, что быть или не быть хорошим  менеджером зависит от индивидуальных или психологических особенностей.

      Взаимоотношения с внутренними  и внешними клиентами, руководителями, равными  по положению, подчиненными.

      В повседневной работе менеджеру приходится сталкиваться с множеством различных  людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами своего или какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим  начальством, покупателями, возможно, с представителями местных властей, прессой, представителями правительственных  учреждений и т.д.

      Подход  к различным группам разный, но через все общение проходит единая линия, которая определяет человеческие отношения: в любой работе отношения  должны быть приятными, вежливыми и  справедливыми. Если менеджер отдает предпочтение личным симпатиям в отношениях, это  приводит к трениям, отказу от сотрудничества и даже к открытому конфликту.

      Искусство общения с людьми является неотъемлемой частью менеджмента; ему можно научить, его можно развить, но оно в  основном уже сформировалось на самой  ранней стадии жизни. Поэтому менеджер должен учитывать укоренившиеся  позиции людей, быть объективным  и сохранять любезное обращение. Слишком легко видеть только то, что хочется увидеть; рационализировать или забыть то, что не соответствует нашему мировоззрению; игнорировать действительность. Важно также и то, что делают другие, глядя на нас или слушая нас.

      Менеджеру следует максимизировать эффективность  поведения, например:

• слушать и запоминать;
• изыскивать ценную информацию в беседе;
• предлагать альтернативы;
• аргументировать свое несогласие;
• прояснять смысл вопроса;
• подводить итоги;
• предлагать решения и т.д.

      И минимизировать деструктивное поведение, не следует:

• показывать свои чувства в неподходящее время;
• говорить слишком много или слишком мало;
• хвалиться;
• жаловаться;
• не слушать собеседника;
• выходить из себя.

      Далее рассматривается несколько моментов поведения менеджера при его  взаимодействии с различными категориями  людей, с которыми ему приходится сталкиваться в течение рабочего дня.

      КЛИЕНТЫ.

      Клиенты как внешние, так и внутренние (из других отделов организации) могут  оказаться заведомо неприятными  в общении, но менеджер никогда не должен позволить раздражению одержать верх, потерять терпение и допустить  оскорбления. Если все же менеджер не может подавить свои чувства, лучше  поручить одному из подчиненных вести  дело с данными покупателями.

      РУКОВОДИТЕЛИ.

      Хорошо  налаженные взаимные связи между  менеджером и руководителем –  неотъемлемое условие успешной деятельности.

      Очень часто приходится слышать жалобы: «Босс совсем меня не слушает». Для  этого существует немало всевозможных причин – например, прекрасно понимает, о чем вы говорите, но ничем это  не показывает; может случиться так, что собственные проблемы занимают его больше или он не заинтересован  вашими предложениями, или же босс думает, что эту проблему можно решить без его вмешательства.

      Поскольку руководитель ограничен во времени, убедитесь в том, что когда  вы ему пишете или обращаетесь  к нему, вы не слишком многословны  или скучны. Выражайтесь четко  и недвусмысленно, придерживайтесь  фактов или обоснованных идей, дабы убедить его, что ваше решение  или рекомендации единственно правильные. Если вы говорите с ним о какой-то возникшей проблеме, сделайте попытку, по крайне мере, предложить решение  так, чтобы у него не было нужды  думать об этом деле и заниматься им от начала до конца – делайте  работу за своего босса настолько, насколько  это возможно, и тогда вероятность  того, что курс, которому вы собираетесь  следовать, получит одобрение, будет  очень велика.

      РАВНЫЕ  ПО ПОЛОЖЕНИЮ.

      У многих менеджеров горизонтальные связи  с равными по статусу менеджерами  из других отделов или организаций  или же диагональные связи с их начальством или подчиненными происходят весьма часто и очень важны.

      Сложность горизонтальных связей заключается  в том, что менеджер не имеет влияния  на людей, с которыми ему приходится общаться, поэтому приходится использовать убеждение, вести переговоры и торговлю, то есть обмен того, что ему нужно, на то, что он может предложить противоположной  стороне. Менеджер может искать информацию, подходящее решение или способ ускорить поставку, а может быть, он создал некий беспорядок в каком-то деле или поставил в трудное положение другого менеджера и ищет способ это исправить. Придется использовать все искусство общения от умения понравиться через веселый нрав до искрящегося обаяния!

      Проявляющих расположенность можно однажды  пригласить на ужин, что всегда способствует развитию добрых отношений, и когда  у менеджера возникает необходимость  позвать их на помощь в трудную  минуту, эти люди, по крайне мере, согласятся выслушать его просьбу.

      В бизнесе существует старое выражение  – «Обращаться с людьми хорошо по пути наверх, однако вы можете встретиться  с ними вновь на пути вниз!» Другими  словами, если вы попираете других людей  в стремлении добиться власти или  продвижения по службе, остерегайтесь, они могут занять такую позицию, которая усложнит вашу жизнь, если вы через некоторое время падете с высот, а они будут находиться в положении, когда их власть выше вашей.

      ПОДЧИНЕННЫЕ.

      Отношения с подчиненными рассматриваются  со всех сторон. Здесь достаточно сказать, что менеджеру следует установить в высшей степени доверительные  и доброжелательные отношения с  подчиненными. И тогда подчиненные  придут к нему с появляющимися  проблемами до того, как встанут  перед ними в тупик, что даст возможность  призвать персонал немного поднапрячься, когда этого требуют обстоятельства.

        Методы и критерии  набора и отбора  персонала в организации.

      Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности  и специальности, из которого организация  подбирает более подходящих для  нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой  и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

      К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах  и профессиональных журналах, обращение  к агентствам по трудоустройству  и к фирмам, поставляющим руководящие  кадры, направление заключивших  контракт людей на специальные курсы  при колледжах.

      Большинство организаций предпочитают проводить  отбор в основном внутри своей  организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении  мотивации можно полагать, что  если работники верят в существование  зависимости их служебного роста  от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в  более производительном труде. Возможным  недостатком подхода к решению  проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию  не приходят новые люди со свежими  взглядами, что может привести к  застою.

      Популярным  методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников.

      Отбор кадров – на этом этапе при управлении планированием кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической  работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный отбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

      К трем широко применяемым методам  сбора информации, требующейся для  принятия решения при отборе, относится  испытания, собеседования и центры оценки.

      ИСПЫТАНИЯ.

      Поведенческие науки разработали много видов  различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний  предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает  оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная  устойчивость и внимание к детям. Руководство должно дать оценку своим  испытаниям и определить, действительно  ли люди, хорошо справляющиеся с  работой и испытаниями, оказываются  более эффективными работниками, чем  те, которые набирают меньшее количеством  баллов.

      ЦЕНТРЫ  ОЦЕНКИ.

      В центрах оценивают способность  к выполнению связанных с работой  задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата  на роль управляющего. Он должен принимать  решения, обращаться в письменной форме  с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают  по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных  отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады  группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

      СОБЕСЕДОВАНИЕ.

      Собеседование до сих пор является широко применяемым  методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко  принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать  десятков собеседований, занимающих несколько  месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих  эффективность собеседований.

      Существует  тенденция принятия решения о  кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной  части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать  кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование  непосредственно перед этим.

      Профессиональная  ориентация и социальная адаптация нанятых  работников.

      Первым  шагом к тому, чтобы сделать  труд работника как можно более  производительным, является профессиональная ориентация и социальная адаптация  в коллективе. Если руководство заинтересованно  в успехе работника на новом рабочем  месте, оно должно всегда помнить, что  организация – это общественная система, а каждый работник – это  личность. Когда новый человек  приходит в организации, он приносит с собой ранее приобретенные  опыт и взгляды, которые вписаться  или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властным и предпочитал общаться только путем  переписки, работник будет считать, что ему лучше послать бумагу, чем просто поднять телефонную трубку, хотя его новый босс в действительности предпочитает устное общение.

      Организации используют целый ряд способов, как  официальных, так и неофициальных, для того, чтобы ввести человека в свое общество. Формально, во время  найма на работу организация дает человеку информацию о себе с тем, чтобы ожидания кандидата были бы реалистичны. За этим обычно идет обучение специальным трудовым навыкам и  собеседование на тему, что считается эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют собой дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации. Некоторые организации разработали официальные программы для воспитания нужной им корпоративной культуры в своих организациях. В этих программах указывается, чего же ждет организация от своих служащих, чтобы все они, независимо от своего положения или должности, вели себя соответственно имиджу корпорации.