Диагностика кризисного состояния предприятия

При аналитическом  методе прибыль определяется не по каждому виду выпускаемой в планируемом  году продукции, а по всей сравнимой  продукции в целом. Исчисление прибыли  аналитическим методом состоит  из трех последовательных этапов:

1. определение базовой рентабельности как частного от деления ожидаемой прибыли за отчетный год на полную себестоимость сравнимой товарной продукции за тот же период;
2. исчисление объема товарной продукции в планируемом периоде по себестоимости отчетного года и определение прибыли на товарную продукцию исходя из базовой рентабельности;
3. учет влияния на плановую прибыль различных факторов: снижения (повышения) себестоимости сравнимой продукции, повышения ее качества и сортности, изменения ассортимента, цен и т. д.

Используя данный метод, прибыль по несравнимой продукции определяется отдельно. Следует отметить, что  при прямом методе оценки и анализа  плановая прибыль определяется как  общая сумма, без выявления конкретных причин, влияющих на ее величину, а при  аналитическом методе проявляются  как положительно, так и отрицательно воздействующие на прибыль факторы.

3. Факторы, влияющие на изменение прибыли

На изменение  балансовой прибыли оказывают влияние  многие факторы. По степени соподчиненности  — это факторы первого и  второго порядков.

К факторам первого порядка относятся изменения: прибыли от реализации продукции (работ, товаров, услуг); прибыли от прочей реализации; внереализационных результатов.

Факторами второго порядка являются изменения объема, структуры, полной себестоимости реализованной продукции, цен на реализованную продукцию; доходов по ценным бумагам и от долевого участия в совместных предприятиях; штрафов, пени, неустоек, полученных за вычетом уплаченных; прибыли и убытков прошлых лет, выявленных в отчетном году; поступлений долгов и дебиторской задолженности; финансовой помощи от других предприятий и организаций, пополнения фондов специального назначения и др.

Взаимосвязь факторов первого и  второго порядка с балансовой прибылью прямая, за исключением изменения себестоимости, снижение которой приводит к росту прибыли, а повышение — к ее снижению.

6. Маржинальный  анализ и управленческие решения

Маржинальный  анализ предприятия позволяет предпринимателю, руководству предприятия достоверно оценить текущую ситуацию и перспективы. Он должен ответить на вопрос: каковы источники  и суммы денежных средств, которыми располагает фирма, на какие цели и нужды они расходуются?

В рамках анализа  оценивается эффективность использования  денежных ресурсов, капитала. Обязательный раздел анализа — изучение состава  и источников доходов и направлений  расходов фирмы, рассмотрение объемов  продаж товаров и услуг, себестоимости  реализованной продукции с выделением валовых, постоянных и переменных издержек. Должны быть выделены и оценены показатели прибыли и рентабельности, выявлены тенденции их динамики.

Анализ итогового  баланса фирмы дает представление  о ее финансовом положении на конец  истекшего периода, оценку собственного капитала, его объемов, динамики и  структуры.

Необходимая часть маржинального анализа  — рассмотрение источников формирования и направлений использования  денежных средств предприятия, оценка влияния движения этих средств на использование оборотного капитала. Данные анализа могут быть представлены в таблицах с краткими комментариями  и выводами.

9. Антикризисное управление и диагностика: Основные моменты

1. Длительность  периода антикризисного управления

Антикризисное управление – это краткосрочный проект длительностью около полтора года. Около двух лет – период изменения конъюнктуры рынка. Причем с ростом насыщенности рынка конъюнктура меняется все быстрее.

Именно такой  период выделяется и на старт компании и на антикризисное управление. Если компания не успевает это сделать, она может на рынок уже не выходить, она пропускает определенную волну. Она обязана заново выполнить все системные маркетинговые исследования, соответственно, и стартовать уже с другой идеей совсем. Не исключено, что идея, на которой базировалось бы антикризисное управление, за это время умрет. Поэтому если мы не в состоянии сделать это быстро (как любая хирургическая операция – она должна длиться ровно то время, которое она должна длиться), значит, это делать бесполезно.

Исключение  составляют только крупные компании, которые лечатся под щитом, скажем так, вертикальной интеграции, где можно  и нужно проводить длинные  преобразования, там на системы не влияет, во-первых, внешняя среда, никоим образом, они не подчиняются правилам рыночного существования.

2. Что такое  антикризисное управление

Антикризисное управление в чистом виде – это восстановление жизнеспособности погибшего объекта, которое предполагает:

во-первых, нулевую  или слабопозитивную рентабельность;

во-вторых, это нечто, имеющее зародыш развития – фактически, приведенное к состоянию второй фазы жизненного цикла своего – фазы детства.

Мы фактически возвращаем систему в подобие  прошлого, вычищая и вырезая все  лишнее, что она успела накопить за период таких «тучных» лет, когда  денег было много, когда можно  было жировать, когда можно было заводить ненужных людей, ненужные подсистемы, ненужные функции, – это мы все  вычищаем, и превращаем в эмбрион.

Если после  чистки выясняется, что эмбриона бизнеса  нет – мы опоздали. Если эмбриона нет, то и особого смысла в лечении нет.

С точки зрения управленческой, антикризисное управление – это формирование авторитарной модели управления, точнее – тоталитарной, а еще точнее – тоталитарной с  усиленным акцентом в области  контроля и безопасности. Но там могут быть экспертные такие центры, которые принимают креативные решения, принимают участие в разных видах работ. Единственное, что ни у кого нет власти, кроме самого антикризисного управляющего, потому что таков, собственно, формат военного времени.

3. Что такое  кризис

Кризис – это состояние хаоса, которое накапливается в результате износа всех видов капитала компании, и приводит к разрушению внутренней и внешней среды.

Хаотическое состояние, в отличие от состояния  упорядоченного, – это состояние, при котором в системе очень  высокие скорости процессов, у нее  высокая неопределенность – это  означает, что отсутствует параметризация, компанию нельзя описать ни количественными, ни качественными параметрами. И  люди очень быстро теряют понимание  того, что там происходит. Там  все время нечто происходит еще  локальное – это явление называется турбулентностью.

При этом разрушается человеческий капитал организации, потому что хаос всегда порождает определенный стресс, соответственно, развитие, выгорание, депрессивный синдром у любого человека.

Разрушается информация, потому что она становится невалидной, соответственно. И в результате сначала гибели человеческого фактора, в результате выгорания, потом изнашиваются основные средства – как правило, параллельно, к ним присоединяется изношенный интеллектуальный капитал. Потому что уставшие люди, а часто – деградировавшие в сторону иждивенчества люди, опять-таки, чаще всего, по причине усталости, предыдущего периода, не могут ни создать свой интеллектуальный капитал, ни, соответственно, внедрить чужой интеллектуальный капитал. Не способные, как правило, в отсутствие энергии, вообще ни на какие креативные действия.

Вот это все  разрушение трех видов капитала из четырех приводит к тому, что на самой последней, предкризисной стадии, у нас остаются только деньги – и больше ничего, собственно говоря.

Они остаются, потому что оборотный капитал является, скажем так, реверсивным капиталом, он производен от предыдущих видов капитала, и он производится и накапливается последним, как реверс на вложение трех видов капитала в бизнес, в оборот.

4. Когда бесполезно проводить антикризисное управление

Первый фактор – это критически низкая доходность бизнес-сущности, центральной схемы, которая базируется на смысле и деньгах.

Второй фактор – это отсутствие имущества. Легкие системы практически не подлежат антикризисному управлению. Поэтому ритейл без имущества, у которого все в аренде, очень проблематичен. Потому что основных средств нет, соответственно, нет залоговой стоимости, не о чем разговаривать с кредиторами, в том числе с венчурными финансистами.

Нет имущества, нет опоры, нет залоговой стоимости, нет возможности законсервировать бизнес и перейти в арендные отношения, выждать время и воскреснуть.

Потому что наличие имущества  дает возможность умереть медленно, осмотреться на рынке, найти нишу и вовремя, правильно рестартовать, убив безболезненно, без банкротства старое производство или какую-то другую функцию, которая была, потому что есть дублирующий финансовый поток. Ну и залоговой стоимости тоже нет, остаточная ликвидационная стоимость систем легких операционных равна нулю. Ничего с этим не поделаешь.

Третий фактор – неавтономность, когда система зависит от каких-то аспектов внутренней среды. Экономическая – когда много заемного капитала (Превышение заемного капитала над собственным разрешено от 70% до 200% и до 500% для торговых компаний, имеющих имущество материальное с гарантированным оборотом и неэластичным спросом). Технологическая – когда система нуждается в чем-то, а этого на рынке нет, просто никак, она не может восстановить процессы и замкнуть цикл не может. Управленческая неавтономность, когда система оккупирована разного рода советниками, консультантами и прочее, которые, собственно, не работая сами нигде внутри системы проедают капитал, экспериментируют.

Четвертый фактор – невменяемые управленцы и собственники (называемые в народе котиками или барсиками), очарованные собственной манией величия, любящие свою свиту и не слушающие нормальных сотрудников, когда те пытаются сказать, что у нас ухудшается ситуация, давайте что-то делать.