Обоснование управленческих решений

    С точки зрения предприятия, такой целью является максимизация прибыли за счет завоевания предпочтений потребителя.

    Степень развития рынка, сложность работы на нем во многом диктуются особенностями конкурентной среды туристской фирмы. Являясь наиболее чувствительным индикатором активности предприятия, она определяет многие маркетинговые характеристики: объем и условия продаж, цены, методы рекламы, стимулирования сбыта и т.д. Кроме того, через призму взаимоотношений между конкурентами наиболее быстро и четко проявляются изменения, происходящие на рынке, так как именно соперничество является основным двигателем рыночных процессов. На силу конкурентной борьбы в сфере туризма влияет множество факторов. Однако некоторые из них повторяются чаще других. Рассмотрим наиболее важные.

    1. Борьба усиливается, когда число конкурирующих фирм увеличивается, и когда они становятся относительно сравнимы с точки зрения размеров и возможностей. Число фирм является важным фактором, поскольку большее число предприятий повышает вероятность новых стратегических инициатив. При этом уменьшается влияние каких-либо отдельных фирм на всех остальных.

    2. Конкурентная борьба усиливается тогда, когда спрос на продукт растет медленно. В быстро расширяющемся рынке соперничество ослабляется тем, что здесь всем хватает места. Правда, чтобы идти в ногу с развивающимся рынком, фирмы обычно используют все свои финансовые и управленческие ресурсы, уделяя намного меньше внимания переманиванию клиентов от соперников. Когда рост рынка замедляется, предприятия начинают борьбу за рыночную долю. Это стимулирует появление новых стратегических идей, маневров и мер, направленных на переманивание клиентуры конкурентов.

    3. Конкуренция на туристском рынке усиливается тем, что спрос на туристские услуги отличается значительными сезонными колебаниями.

    4. Конкурентная борьба усиливается, если туристские продукты фирм недостаточно дифференцированы.

    5. Соперничество возрастает в соответствии с размером отдачи от успешных стратегических маневров. Чем больше отдача от стратегии, тем больше вероятность, что другие фирмы будут склонны принимать тот же стратегический маневр. Отдача существенно зависит от скорости реакции конкурентов. Если ожидается, что конкуренты будут реагировать медленно или не реагировать совсем, фирма - инициатор новых конкурентных стратегий может получить преимущество во времени, которое труднопреодолимо для соперников.

    6. Борьба имеет тенденцию к усилению, когда уход из отрасли становится дороже, чем продолжение конкуренции.

    7. Конкуренция принимает острый и непредсказуемый характер при увеличении различий между фирмами в смысле их стратегий, кадрового состава, общих приоритетов, ресурсов. Подобные различия увеличивают вероятность того, что отдельные фирмы будут вести себя непредсказуемо и принимать маркетинговые стратегии, которые приведут к рыночным неопределенностям. Наличие таких «чужаков» (обычно это, действительно, новые фирмы на рынке) создает подчас совершенно новые условия рыночной ситуации.

    Совокупность субъектов рынка и их отношений, складывающихся в ходе конкурентной борьбы и определяющих интенсивность конкуренции, представляют собой очень важное с практической точки зрения направление маркетинговых исследований.

    Оценка состояния конкурентной борьбы осложняется тем, что чрезвычайно сложно проводить анализ деятельности всех конкурентов, работающих на рынке. Поэтому выделяются стратегические группы конкурентов.

    Существующие прямые конкуренты - это предприятия, которые в прошлом и настоящем выступали и выступают как таковые.

    Среди потенциальных конкурентов различают:

    - существующие предприятия, которые расширяют круг предлагаемых услуг, совершенствуют продуктовую стратегию для того, чтобы лучше удовлетворять потребности клиентов и в результате стать прямыми конкурентами;

    - новые фирмы, вступающие в конкурентную борьбу. Идея стратегических групп помогает сделать процесс анализа конкуренции более управляемым.

    Так, различные конкуренты должны быть подвергнуты анализу с разным уровнем глубины. Те, которые оказывают или могли бы оказать существенное влияние на деятельность фирмы, исследуются особо тщательно. Однако, как уже отмечалось, потенциальные «новички» на рынке зачастую несут не меньшую угрозу, чем прямые конкуренты.

    Сбор всех данных, необходимых для анализа конкурентов, на практике очень сложен. Поэтому часто используется схема исследований, предложенная американским ученым М Портером. [Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. – СПб: Питер, 2001] Эта схема заключается в четырех основных элементах, характеризующих конкурентов: цели на будущее, текущие стратегии, представления о себе и возможности.

    Проведение анализа деятельности конкурентов связано с систематическим накоплением соответствующей формации. Всю информацию можно подразделить на две группы.

    - количественная или формальная информация;

    - качественная информация.

    Количественная информация является объективной и отражает фактические данные о деятельности конкурентов. Комплексную оценку деятельности конкурентов можно получить, используя специальные таблицы, в которых содержатся данные об основных конкурентах. Анализ материалов этих таблиц позволяет правильно и своевременно реагировать на:

    - смену основных конкурентов;

    - специфические особенности стратегий конкурентов.

    Количественная информация:

    - Организационно-правовая форма.

    - Численность персонала.

    - Активы.

    - Доступ к другим источникам средств.

    - Объемы продаж.

    - Доля рынка.

    - Рентабельность.

    - Руководители фирмы.

    - Наличие и размеры филиальной сети.

    - Перечень основных видов услуг.

    - Другие количественные данные (например, стоимость услуг, расходы на рекламу и т.д.).

    Качественная информация:

    - Репутация конкурентов.

    - Известность, престиж.

    - Опыт руководства и сотрудников.

    - Частота трудовых конфликтов.

    - Приоритеты на рынке.

    - Гибкость маркетинговой стратегии.

    - Эффективность продуктовой стратегии.

    - Работа в области внедрения на рынок новых продуктов.

    - Ценовая стратегия.

    - Сбытовая стратегия.

    - Коммуникационная стратегия.

    - Организация маркетинга.

    - Контроль маркетинга.

    - Уровень обслуживания клиентов.

    - Приверженность клиентов.

    - Реакция конкурентов на изменение рыночной ситуации.

    Результаты анализа показывают:

    - где сильные места у конкурентов и где они слабее;

    - чему конкуренты отдают предпочтение;

    - как быстро можно ожидать реакции конкурентов;

    - какие существуют барьеры для выхода на рынок;

    - каковы перспективы выстоять в конкурентной борьбе.

    Информация о конкурентах, сгруппированная по определенным показателям, дает возможность построить конкурентную карту рынка.

    Заключительным этапом маркетинговых исследований конкурентов является построение конкурентной карты рынка. Она представляет собой классификацию конкурентов по занимаемой ими позиции на рынке.

    Конкурентная карта рынка может быть построена с использованием двух показателей:

    - занимаемой рыночной доли;

    - динамики рыночной доли. Распределение рыночной доли позволяет выделить ряд стандартных положений туристских предприятий на рынке:

    - лидеры рынка;

    - предприятия с сильной конкурентной позицией;

    - предприятия со слабой конкурентной позицией;

    - аутсайдеры рынка.

    При всей важности показателя рыночной доли, необходимо иметь в виду, что он представляет собой статическую оценку на определенный момент времени. В связи с тем, что ситуация на рынке достаточно динамична, необходимо знать тенденции изменения данного показателя и связанное с ней изменение конкурентной позиции предприятия. Указанные тенденции можно оценить с помощью величины темпа роста рыночной доли. Для определения степени изменения конкурентной позиции целесообразно выделить типичные состояния предприятия по динамике его рыночной доли:

    - предприятия с быстро улучшающейся конкурентной позицией;

    - предприятия с улучшающейся конкурентной позицией;

    - предприятия с ухудшающейся конкурентной позицией;

    - предприятия с быстро ухудшающейся конкурентной позицией.

    Оценка конкурентного статуса дает возможность решить ряд взаимосвязанных задач:

    - определить особенности развития конкурентной ситуации;

    - выявить степень доминирования предприятий на рынке;

    - установить ближайших конкурентов;

    - выделить относительную позицию предприятия среди участников рынка.

    Все это в комплексе позволит более обоснованно подойти к вопросам достижения конкурентных преимуществ, учитывающих конкурентный статус предприятия и особенности его рыночного окружения.

    2.3. Продвижение российского туристского продукта на рынок

    Привлечение туристов в регион зависит от уровня развития различных факторов: экономических, политических, экологических и, конечно, связано с проблемой безопасности туристов и уровнем развития сервисных услуг. Это, прежде всего, качество обслуживания туристов в гостиницах, на транспорте, туристско-экскурсионных предприятиях и культурно-развлекательных учреждениях, уровень информационного обслуживания и пр. Кроме того, необходимо, чтобы получаемое удовольствие соответствовало оплате.

    Продвижение туристского продукта - комплекс мер, направленных на реализацию туристского продукта (реклама, участие в специализированных выставках, ярмарках, организация туристских информационных центров по продаже туристского продукта, издание каталогов, буклетов и другое).

    Основными инструментами продвижения туристического продукта на рынок в современных условиях являются:

    - работа с агентствами;

    - стимулирование сбыта;

    - реклама;

    - PR -акция.

    Туристическое агентство - это юридическое или физическое лицо, занимающееся рекламированием, доведением до потребителя и продажей разработанных туроператоров тур-пакетов.

    Работа с посредниками (торговыми агентами) преследует следующие цели: поощрение их к введению новых туристских услуг в объекты своей торговой деятельности; достижение наибольшего охвата системой распространения; сведение к минимуму усилий конкурентов по стимулированию сбыта, формирование приверженности к фирме у представителей розничных предприятий.

    Для этого проводятся следующие мероприятия:

    - установление прогрессивной комиссии за продажу туристских поездок сверх установленной квоты;

    - предоставление скидок с объявленных цен на групповые поездки в случае увеличения объемов продаж;

    - предоставление бесплатного обслуживания работникам розничной фирмы, сопровождающим в поездке туристские группы;

    - организация рекламных поездок работников розничных туристских фирм бесплатно или с предоставлением им значительных скидок с объявленных цен;

    - совместная реклама.

    Основной целью сбытовой политики любого предприятия, а туристского в особенности, является доведение продукта до потребителя в максимально удобной для него форме, в кратчайшие сроки и доступном месте. Подготовка и проведение мероприятий по стимулированию сбыта включает ряд этапов (Рис. 2).

    |Разработка программы       |       |Тестирование мероприятий по  |    |Реализация программы      |       |Анализ результатов              |

|стимулирования сбыта       |       |стимулиро-ванию сбыта        |    |стимулирования сбыта      |       |стимулирования сбыта            |

    Рисунок 2. Основные этапы подготовки и проведения мероприятий по стимулированию сбыта

    Разработка программы стимулирования сбыта связана с решением целого ряда последовательных задач:

    - установление целей стимулирования сбыта;

    - выбор инструментов стимулирования сбыта;

    - выявление круга участников;

    - определение интенсивности мероприятий по стимулированию сбыта;

    - принятие решений о средствах распространения информации о программе стимулирования сбыта;

    - определение продолжительности стимулирования;

    - выбор времени проведения мероприятий по стимулированию сбыта;

    - разработка бюджета стимулирования сбыта.

    Выбор каналов сбыта (распределения) и методов управления ими - основной этап в разработке сбытовой стратегии туристского предприятия. Каналы распределения туристского предприятия определяются исходя из целей и задач сбытовой политики предприятия, объемов сбыта и скорости обращения. Одним из важнейших элементов этого этапа является управляемость канала, большая гибкость и способность адаптироваться к требованиям потребителя, а также возможность повышения эффективности его использования.

    Установление целей и выбор инструментов стимулирования сбыта тесно связаны между собой. Инструменты стимулирования сбыта могут быть направлены на:

    - персонал фирмы, продающий услуги;

    - торговых посредников (розничных туристских фирм и организаций);

    - клиентов.

    Стимулирование сотрудников фирмы относится к сфере мотивации персонала и направлено на повышение качества обслуживания клиентуры, рост профессионального мастерства, а также на поощрение к внесению предложений по различным направлениям деятельности туристского предприятия, например, по разработке и совершенствованию отдельных услуг. В нашем случае с этой целью используем, например, дополнительные отпуска.

    Мероприятия стимулирования сбыта, направленные на клиентов, чаще всего преследуют цели: поощрение более интенсивного потребления услуг; побуждение туристов к приобретению продуктов, которыми они ранее не пользовались; «подталкивание» потребителей к покупке; поощрение постоянных клиентов; снижение временных (например, сезонных) колебаний спроса; привлечение новых клиентов. Одним из таких мероприятий являются презентации. Презентации продукта приобретают все большее значение как элемент маркетинговой деятельности туристских фирм. Проведение различных семинаров, консультационных дней и «выездных» (например, на выставках) показов способствует привлечению клиентов. Фирмы, активно применяющие этот инструмент стимулирования потребителей, создают профессиональные специальные команды, представляющие продукты.