Учет  затрат на производство с использованием ЭВМ позволит на основе минимальной  оперативной информации рассчитать все документы по учету и планированию затрат и избавить линейных работников и бухгалтерию от трудоемких ручных операций, повысит оперативность  создания необходимых документов и  их достоверность.

     Обеспечение работников планового отдела и бухгалтерии  средствами вычислительной и организационной  техники является важнейшим фактором, оказывающим влияние на методологию  ведения учетных работ, эффективность  и оперативность функционирования всей системы планирования и учета. В настоящее время от наличия  на предприятиях тех или иных технических  устройств зависит степень эффективности  и развития учета и анализа  затрат на производство. При этом наметилось три основных центра, оснащаемых вычислительной техникой, связанных в разной степени  с вычислительным центром: складская  система (склады и кладовые), отделы заводоуправления (бухгалтерия, ОМТС и  др.), в которых ведутся работы по учету и анализу затрат, а  также управленческие подразделения (в частности, конкретные руководители цехов, отделов, служб).

     Учет  затрат на производство является одним  из участков бухгалтерского учета и  с этой точки зрения его ведение  осуществляется в рамках автоматизации  всего бухгалтерского учета по принципам, общим для всех учетных работ, и с применением единого комплекса  технических устройств. В то же время  в процессе автоматизации учета  и анализа затрат определяются свои специфические особенности, характеризующие  выбор технических устройств, их программное обеспечение, способы  связи и получения информации. Эти особенности связаны с  необходимостью:

1. оперативно вводить первичную информацию о произведенных затратах в ЭВМ с различных участков;
2. оперативно получать (желательно по запросу) все необходимые пользователям данные в требуемые на рабочие места, часто значительно удаленные друг от друга и от вычислительного центра;
3. использовать наиболее рациональную форму документооборота в связи с разветвленностью цехов;
4. предусматривать системы защиты данных от постороннего вмешательства и проверки как самой вводимой информации, так и ее соответствия фактическим данным;
5. использовать сравнительно недорогостоящие и простые в управлении и обслуживании технические устройства.

     Таким образом, можно сделать вывод, что  при использовании современных  средств вычислительной техники  изменяется методология учета и  анализа затрат на производство и  причины его организации. Появляется возможность более полной отдачи от каждого учетного работника на основе повышения эффективности  его работы, увеличения объема решаемых задач и имеющейся в его  распоряжении информации.

     Наибольшей  популярностью на рынке автоматизации  бухгалтерского учета пользуется программное  обеспечение, производимое фирмой «1С». На мой взгляд, наилучшим вариантом  является внедрение программы «1С  предприятие. Версия 7.7» либо «1С  предприятие. Версия 8».

4 РАЗРАБОТКА ФОРМ  ВНУТРЕННЕЙ БУХГАЛТЕРСКОЙ  УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ОТЧЕТНОСТИ

     4.1. Обратная связь в системе оперативного управления

     Обратная  связь представляет собой процесс информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических результатов деятельности ожидаемым или желаемым. Информация обратной связи, как правило, проходит через систему внутренней управленческой отчетности, которая является неотъемлемой частью общей системы внутреннего контроля организации.

     Значение  обратной связи, а, следовательно, внутренней управленческой отчетности подтверждается следующими соображениями, почерпнутыми из практики:

     1) чем в большей степени руководитель  ориентирован на достижение результатов,  а в этом и заключается основная  цель управленческого учета, тем  в большей степени он нуждается  в обратной связи через внутреннюю  отчетность, информирующую его об  эффективности деятельности центра  ответственности;

     2) чем в большей степени руководитель  ориентирован на достижение результатов,  тем меньше времени он уделяет  бумажной рутине, изучению необработанных  или слабо обработанных данных: ему нужен минимальный объем  систематизированных данных, на  основе которых он сможет принимать  правильные решения;

     3) чем в большей степени руководитель  пытается осуществить контроль  действий своих подчиненных, тем  более согласованнее должны быть цели и планирование результатов их работы, так как информации обратной связи об их фактической деятельности недостаточно для контроля, и внутренняя управленческая отчетность должна отражать отклонения от ожидаемых результатов;

     4) чем меньшей информацией обладает  руководитель, тем меньше его  уверенность в своих силах,  тем большее беспокойство он  ощущает, затрачивая огромные  усилия для достижения более  полного контроля.

     Бухгалтерам, составляющим внутреннюю управленческую отчетность, надо об этом знать и  понимать требования к ним управленческого  персонала.

     При отсутствии своевременной обратной связи возникает большая вероятность  того, что работа управляющего выйдет из-под контроля, а его цели и  планы утратят актуальность, останутся  на бумаге. Руководитель всегда должен знать, насколько эффективна его  деятельность. Если его планы не выполняются, он должен узнавать об этом как можно раньше. В противном  случае он лишен возможности предпринять  корректирующие меры и внести изменения, которые необходимы для актуализации поставленных задач.

     Внутренняя  управленческая отчетность составляется прежде всего для управляющего, несущего ответственность за достижение целей, и уже во вторую очередь для его начальника.

     Недостатки  внутренней отчетности, типичные при традиционных подходах к организации внутреннего контроля, состоят в том, что основной упор делается на ошибки вместо того, чтобы дать управляющим ориентированную информацию, позволяющую предпринимать эффективные действия. В результате обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений, возвращает управляющего к прошлым событиям и операциям, формирует данные о том, что уже не поддается исправлению, ограничивает возможности действовать с перспективой.

     Наиболее  распространенные недостатки внутренней отчетности следующие:

     1) информация обобщается главным  образом для контроля объема  продаж или определения издержек  и не связана с потребностями  отдельных управляющих, деятельность  которых приносит доход или  требует издержек;

     2) информация, обобщаемая в отчетности, адресуется не тем лицам, часто  даже не управляющему, находящемуся  на передовой линии хозяйственной  деятельности, а его начальнику  или руководителю;

     3) в отчетности содержится информация  по общим вопросам, что затрудняет  принятие решений на конкретных  направлениях;

     4) отчетность изобилует избыточной  информацией, в результате чего  управляющий вынужден сортировать  данные в поисках тех, что  ему действительно необходимы  для управления. Многим организациям, оснащенным современным компьютерным  оборудованием, приходится иметь  дело с отсталым, неподготовленным  персоналом, что усугубляет данную  проблему.

     Концептуальная  структура управленческого  учета, состоящая как минимум из пяти основных элементов (областей), обеспечивающих систему управления и в то же время требующих повседневного контроля управляющих, упрощает обратную связь, позволяет совершенствовать процесс принятия решений. К ним относятся: контроль принятых допущений; контроль целей (приоритетных направлений) деятельности, контроль планов; контроль ресурсов, контроль текущей деятельности (рис. 5).

                                                       Внутренняя среда

                                                    управленческого учета                                   Учетно-отчетная

  Документирование      Строение/структура управленческого учета:            информация:

       информации               элементы, связи, цели, задачи, функции,                   показатели,

                                                          принципы, объекты.                                        внутренняя

         отчетность

                                         Ресурсы управленческого учета: процедуры,         

     ВХОД                                 инструменты, методы, субъекты                          ВЫХОД

Рис. 5 Концептуальная структура управленческого учета 

     Контроль  принятых допущений  - одно из наиболее слабых звеньев в системе управленческого учета. Невозможно установить цели на будущие периоды как по всей организации, так и по центрам ответственности без априорных допущений, на основе которых эти цели вырабатываются и определяются. Допущения, на которых основываются цели и планы, должны быть четко сформулированы, записаны, за ними нужно постоянно и непрерывно следить в течение всего периода планирования. Это необходимо для контроля их обоснованности, корректировки допущений и планов. Например, при планировании объема продаж было принято допущение, что инфляция сохранится на уровне 10 % в течение планируемого периода (года), но уже к 1 июня темпы инфляции составили 15 %. Следовательно, цели основаны на допущении, которое оказалось ошибочным. Необходимо принять новое допущение, скорректировав значение темпов инфляции, уточнить цели и планы на данный период.

     Контроль  целей прежде всего требует, чтобы устанавливаемые цели максимально поддавались измерению. Расплывчато сформулированные конкретные цели проконтролировать невозможно. Управленческий учет требует, чтобы обратная связь была приспособлена к индивидуальным целям руководителя структурного подразделения. Цель должна быть количественно выражена. Задача управленческого учета состоит в том, чтобы оказать помощь управляющим и другим лицам в достижении поставленных целей.

     Информация  обратной связи может быть представлена и руководителям более высокого уровня, но главный упор делается на потребности управленческого персонала  центров ответственности.

     Контроль  планов состоит из двух самостоятельных этапов: преобразование установленных целей в плановые задания; контроль фактических отклонений от плановых заданий.

     Поэтапные планы составляются руководителями структурных подразделений и  утверждаются вышестоящим руководством. На первой стадии контролю подвергаются обоснованность планов, их соответствие целям, значимость отдельных плановых этапов, оптимальность сроков их выполнения. Если руководители не разбивают свои планы на конкретные этапы, то в течение планового периода они, соответственно, не смогут получать в управленческом учете необходимую промежуточную информацию, а в конце данного периода, уже обладая нужными сведениями, поздно предпринимать какие-либо корректирующие действия.

     Контроль  ресурсов обеспечивается составлением смет расходования ресурсов и учета фактического их исполнения. К ресурсам относятся и людские (трудовые) ресурсы. Они планируются через сметы (издержки на оплату труда) или непосредственно в балансах рабочей силы и рабочего времени. Управленческий учет обеспечивает отражение информации об издержках, выявление отклонений по статьям сметы, представление соответствующих внутренних отчетов в первую очередь ответственным за достижение целей и выполнение планов.

     Контроль  текущей деятельности обеспечивается информацией об обычной деятельности, не относящейся к планированию целей и ресурсов, ведь цели охватывают наиболее важные (приоритетные) направления работы на планируемый период. Обратная связь обеспечивает информацию, необходимую для решения текущих вопросов по достижению поставленных целей.

     В одних организациях считают необходимым  контролировать лишь достижение установленных  целей, оставляя текущую деятельность на усмотрение руководителя центра ответственности; в других устанавливают нормативы  эффективной работы и осуществляют достаточно жесткий контроль за их выполнением; в третьих, установив вышеупомянутые нормативы, контролируют их "методом исключения", т. е. только по отклонениям от нормативов.