Управление затратами на оплату труда

Исходя из этого, коэффициенты уровней сложности рассчитываются путем умножения удельной значимости фактора на уровень сложности, итогом является коэффициент сложности К1.

Результатом оценки сложности работ является модель должности.

Затем величина выбранного в качестве базы потребительского бюджета умножается на итоговый коэффициент К1, и таким образом получается окончательная величина базовой части трудового дохода работника.

Стимулирующие надбавки направлены на закрепление на малом предприятии наиболее ценных сотрудников в зависимости от принятой на предприятии кадровой политики.

Такие надбавки могут быть начислены за выслугу лет на данном малом предприятии, за совмещение профессий, за выполнение особо важных заданий, за рационализаторские идеи, принятые руководством к реализации, водителям за самостоятельный ремонт автомобиля и пр.

Как полагают авторы, средние и малые предприятия с небольшим штатом работников имеют возможность применять более индивидуализированные схемы вознаграждения, вплоть до расчета элементов трудового дохода каждого сотрудника на основе общих принципов и условий, установленных системой оплаты труда.

Далее авторы предлагают включить в систему оплаты труда компенсационные доплаты. Данный элемент трудового дохода работников необходимо внедрить именно на малых предприятиях России, он учитывает инфляцию и рост качества жизни. Это элемент, направленный на стабилизацию уровня жизни персонала предприятия и может быть представлен на малом предприятии в виде соответствующего коэффициента. Размер устанавливается руководством предприятия.

Данный элемент будет нести в себе стабилизирующую функцию и психологически доказывать персоналу, что малое предприятие постоянно заботится о своих сотрудниках.

Размер доплат определяется руководством. Проанализировав данные зарубежных и отечественных малых предприятий, предлагается установить величину данного элемента в процентах от постоянной части трудового дохода работников в размере:

- 5 - 10% от базового оклада в первом и втором случаях в зависимости от того, сколько времени в течение ночи или выходного дня работал сотрудник;

- 1 - 2% от базового оклада за 1 час работы в третьем случае.

Выплаты из прибыли предприятия рассчитываются для измеряемых критериев результатов труда. Известно, что прибыль компании - это сумма денег, остающаяся после оплаты всех издержек производства (в т.ч. заработной платы, стоимости сырья и электроэнергии), откладывания части средств в резерв и на покрытие обесценения капитала и выплат процентов держателям облигаций акционерной компании и держателям привилегированных акций. Выплаты из прибыли предприятия применяются по отношению к должностям, сотрудникам, приносящим непосредственную прибыль предприятию [46]

Некоторые схемы предусматривают увеличение доли прибыли за трудовой стаж. Например, после 10 лет работы на предприятии наемные работники могут получать вдвое больше тех, кто работает не так долго.

В некоторых схемах предусматривается снижение доли за нарушение табельного учета.

В данной статье дана наиболее полная картина формирования системы оплаты труда на малом предприятии. В той или иной мере подобные системы оплаты труда предлагают и другие специализированные интернет-источники:

http://www.dist-cons.ru [48] «Если Вы действительно хотите воздействовать на своего работника или потребителя Вашей продукции и услуг, Вы должны своевременно откликаться на их нужды и запросы. .... Наиболее эффективен такой вид стимулирования, который условно можно было бы назвать «внутренним» вознаграждением. Это вознаграждение нельзя получить от кого-либо извне, оно возникает у человека в процессе труда благодаря правильно организованной работе. ... Всегда помните о том, что у каждого Вашего работника есть свои собственные цели. Если он имеет возможность добиваться своих целей, делая при этом то, что нужно для развития Вашего бизнеса, можно считать, что Вы находитесь на правильном пути к успеху в бизнесе»

«HR-portal» [47], статья А.Ратнера «Почему материальное стимулирование не стимулирует? Анализ пяти проблем разработки и внедрения гибких систем оплаты труда»:

«В отличие от других способов поощрения и наказания, зарплата совершенно точно измеряется. Можно спорить про ценность благодарностей, подарков, соц. пакетов и подобных поощрений. Но 1001 доллар всегда больше 1000 долларов. Причем ровно на 1 доллар, то есть на 0,1%.

Это значит, что сотрудник, получивший 1000 долларов, должен быть уверен, что сработал на 0,1% хуже сотрудника, получившего 1001 доллар. Но, увы, за некоторыми исключениями (в рабочих специальностях) точное измерение количества и качества процесса и результата труда является задачей трудной, подчас практически невыполнимой.

Часто стимулирование призвано вознаграждать не только достижение определенных результатов, но и трудовое поведение, соответствующее целям компании. Однако для того, чтобы найти связь между целями компании и трудовым поведением, необходимы хорошо проработанные и очень детально прописанные стандарты работы, что тоже не всегда возможно или оправдано. Но даже если стандарты существуют, обычно бывает несложно определить, правильно ли сотрудник действовал; а вот вычислить, сколько именно пользы сотрудник принес предприятию, стандарты тоже не слишком помогают.

Все системы оплаты труда пытаются решить проблему измерений путем различных допущений и приближений. Прямая сделка и комиссия, опираясь на измеряемый финансовый результат, закрывает глаза на то, каким способом этот результат достигается. Чистая повременка предполагает, что чем бы ни занимался сотрудник в рабочее время, его совесть и квалификация (ну и пинки начальства, разумеется) неизбежно принесут нужные предприятию результаты. Современные комбинированные системы стремятся учесть максимальное количество аспектов трудовой деятельности, увязывая и квалификацию, и отработанное время, и ход процесса, и достигнутые результаты. Но чем шире спектр оцениваемых «рублем» показателей трудовой деятельности, тем более громоздкой и противоречивой становится задача руководителя в определении и численном измерении этих показателей. При этом любые ошибки в расчетах дискредитируют систему оплаты и руководителя, а лояльного сотрудника превращают в борца за свои права.

AUP.ru (административно-управленческий портал) [49]: «Объективной основой реализации .... является принцип сегментации уровня оплаты труда, предусматривающий разграничение его по отдельным сегментам, т.е. группам работников, различающихся приоритетностью сферы деятельности и уровнем материальной обеспеченности. Речь идет о выработке определенной политики установления уровня оплаты труда различным категориям работников и о реализации ее в каждом конкретном случае, исходя из общего контекста регулирования трудовых отношений на основе социального партнерства. Это регулирование осуществляется при создании коллективных договоров предприятий. Оно касается общих подходов к изменению уровня оплаты труда работников – по профессиональным, квалификационным и социальным признакам.

Роль регулирующей функции оплаты труда, с позиции ее влияния на использование трудового потенциала работников, непосредственно проявляется в повседневной деятельности предприятия при решении вопросов определения оптимального состава работников для выполнения производственного задания, с учетом их интересов, в соответствии с коллективным договором и индивидуальными трудовыми договорами. Поэтому реализация сегментационной политики, разрабатываемой на макро уровне, требует оперативного регулирования на микроуровне, т.е. на предприятии. Оперативное регулирование труда имеет целью создание условий, способствующих достижению соответствия между предложением труда, исходящим от работников, и спросом труда – со стороны работодателя – на взаимоприемлемой основе».

Система PFP в США и Западной Европе [50]

Для разрешения проблем соответствия эффективности деятельности сотрудника и размера получаемой им зарплаты используется система «Pay for Performance» - «плата за исполнение» (далее, для удобства - PFP). Под PFP понимается применение любых способов оплаты труда, при которых вознаграждение, получаемое работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении деятельности. Это конкретно выражается в системе гибкой оплаты труда, системе переменной оплаты, системе «fat cat».

Существует множество типов гибких схем оплаты труда. Упомянем основные из них.

            Комиссионные. Это, пожалуй, самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности, безусловно, остался в прошлом

            Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний, применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. В настоящее время даже ведутся разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от успеваемости их учеников.

            Специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут премии «звездам» компании.

            Программы разделения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения работников компании.

            Акции и опционы на их покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых» денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций оговоренного размера.

Выводы по 1 главе

Итак, рассмотрев российский и зарубежный опыт формирования систем оплаты труда, можно сделать вывод о тенденциях формирования систем оплаты труда на современном этапе.

Система оплаты труда:

            минимизирует риски работодателя при снижении объемов продаж и прибыли;

            поддерживает заинтересованность работника в конечном результате его труда;

            позволяет добиться коллективной заинтересованности в результате труда, вследствие чего у всех работников появляется общая цель. Наличие общей цели, как правило уменьшает количество случаев несогласованности действий работников и отделов, снижает количество пропуска в продажу некачественного товара, облегчает управление предприятием;

            позволяет эффективно планировать издержки и прибыли.

Для того, чтобы система  оплаты труда работала нормально, необходимо выполнение нескольких условий:

1.      Она должна охватывать всех без исключения работников предприятия.

2.      Она должна иметь целевую направленность.

3.      Она должна быть понятной каждому работнику, чтобы он сам мог все рассчитать.

4.      Информация о результате, к которому стремится предприятие должна быть часто обновляемой и легко доступной.

5.      Все причины постигших предприятие неудач должны своевременно выявляться и быть общеизвестными.

Применение первого, четвертого и пятого условия обязательно, поскольку в коллективе должен складываться нормальный партнерский дух. Каждый должен видеть себя членом одной команды со всем коллективом и осознавать свою ответственность перед всеми. В этом случае уже невозможно будет недобросовестно выполнять свою работу, сваливая вину на другого, потому что, во-первых, такой работник будет наносить вред и себе, а во-вторых, его быстро вычислят другие.

Второе и третье условие создает целевую установку и возможность контролировать результаты ее выполнения. В качестве цели могут быть использованы разные финансовые показатели деятельности предприятия.

Трудности разработки и внедрения гибких систем оплаты труда состоят из пяти проблем:

1.      Проблема измерений: как расчет заработной платы может демотивировать персонал.

2.      Проблема различия в мотивах: как дифференцированная оплата превращается в новый вид уравниловки и снижает вовлеченность.

3.      Проблема свободы: как оплата за конечный результат превращает подчиненного в предпринимателя.

4.      Проблема профессиональной культуры: как денежная оценка труда может противоречить традициям и стереотипам.

5.      Проблема лидерства: почему самые современные системы стимулирования не могут заменить процесс руководства.

8

2 АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ НА ОПЛАТУ ТРУДА В ООО «ЭСКАДРА»

2.1 Правовые основы деятельности ООО «Эскадра» и организационная структура предприятия